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;應(yīng)將控?zé)熂{入整體制度設(shè)計(jì)中。控?zé)焼?wèn)題摻雜了眾多且復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)以及文化因素，單純依靠末端的行政執(zhí)法已經(jīng)難以有效解決問(wèn)題。未來(lái)需要整合中央與地方控?zé)熈⒎ā煵菪袠I(yè)規(guī)劃與煙草稅制改革
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公司是美國(guó)眾多煙葉商整合的產(chǎn)物。1990年，A.C. Monk公司收購(gòu)了Austin Co.，成立了Monk-Austin公司，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)第三大煙葉公司
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；橫向?qū)⒃O(shè)備、工藝質(zhì)量、企業(yè)管理、安全管理等方向改善創(chuàng)新活動(dòng)整合，圍繞“大工藝”理念實(shí)施聯(lián)合攻關(guān)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)全鏈條整體聯(lián)動(dòng)，通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新推動(dòng)生產(chǎn)力水平
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也愈發(fā)凸顯。特別是疫情防控期間，這些品牌終端保持較高的營(yíng)業(yè)率，有效整合線上線下資源，全力保障市場(chǎng)供應(yīng)，充分發(fā)揮了示范引領(lǐng)作用。便民服務(wù)
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和戶外運(yùn)動(dòng)的品牌矩陣。如今安踏旗下已有約20個(gè)子品牌。品牌這么多，關(guān)系如何處理？安踏的思路很清晰：強(qiáng)調(diào)差異化經(jīng)營(yíng)。“我們的優(yōu)勢(shì)是后端進(jìn)行供應(yīng)鏈方面的整合
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跨國(guó)并購(gòu)形成全系列產(chǎn)品組合。該公司早期零星地收購(gòu)了部分雪茄、手卷煙等業(yè)務(wù)，補(bǔ)充并豐富了傳統(tǒng)可燃煙草產(chǎn)品組合。2010年后，英美煙草積極開展跨國(guó)并購(gòu)，構(gòu)建和整合
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有針對(duì)性的幫扶。如今，當(dāng)?shù)剞r(nóng)村零售客戶經(jīng)營(yíng)更規(guī)范、收入更穩(wěn)定，農(nóng)民創(chuàng)業(yè)更有底氣、生活更添彩。走好客戶服務(wù)之路。東營(yíng)市局（公司）有效整合現(xiàn)有資源
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的品牌形象，得到廣大消費(fèi)者的品牌認(rèn)同，構(gòu)建以品牌核心價(jià)值為中心的整合營(yíng)銷傳播體系，這樣才能與消費(fèi)者建立穩(wěn)定的消費(fèi)關(guān)系。過(guò)去一年，我們欣喜地看到已經(jīng)有
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且各有優(yōu)劣，但數(shù)據(jù)無(wú)法互通，無(wú)法形成相互校驗(yàn)機(jī)制。與此同時(shí)，由于對(duì)市場(chǎng)狀態(tài)數(shù)據(jù)的整合度、聯(lián)動(dòng)度不高，未形成較為科學(xué)合理的體系或模型，
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斯的分析非常接近托塔庫(kù)拉的看法。為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，2021年2月日本煙草宣布，把該公司在日本的業(yè)務(wù)和國(guó)際煙草業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，從而使日本煙草在內(nèi)部更有效地配置資源
