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紅遼公司的改革，同樣貴在主動(dòng)。組建十年，公司就如何在董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)及專賣制度下實(shí)施法人治理和公司制等方面積極主動(dòng)探索，走在了兄弟企業(yè)的前面
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，切實(shí)將內(nèi)審作為一個(gè)控制系統(tǒng)，充分發(fā)揮內(nèi)審在完善法人治理結(jié)構(gòu)、促進(jìn)內(nèi)控機(jī)制健全完善、加強(qiáng)規(guī)章制度建設(shè)中的咨詢、評(píng)價(jià)作用，并構(gòu)建起“控制過程、預(yù)防為主、持續(xù)改進(jìn)
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、煙草物資配套供應(yīng)等為一體的大型煙草工業(yè)集團(tuán)；2009年12月，公司進(jìn)一步深化體制改革，完善法人治理結(jié)構(gòu)，正式更名改制為江蘇中煙工業(yè)有限責(zé)任公司
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，建立完善多元化投資管理體制、監(jiān)管體系和多元化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。三是突出抓好酒店整合工作，大力打造“中維”酒店品牌。要統(tǒng)一思想、明確目標(biāo)、強(qiáng)化管理、人才保障抓整合，推廣
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，更加尊重市場規(guī)律，著力優(yōu)化存量結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，健全完善法人治理結(jié)構(gòu)，提高行業(yè)整體效益，特別是提到商業(yè)該怎么辦
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;否則，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督的制度就無法落實(shí)。在現(xiàn)代企業(yè)法人治理制度下，企業(yè)所有權(quán)和日常經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離，委托經(jīng)營者對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)進(jìn)行管理，為了保障煙草企業(yè)
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方式、健全公司法人治理結(jié)構(gòu)等國有企業(yè)改革方面下了很大功夫，迅速扭轉(zhuǎn)了企業(yè)效益下滑、管理混亂和生產(chǎn)經(jīng)營被動(dòng)的局面，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量穩(wěn)步提高，取得了顯著成效。但是
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說。在物流公司本部，泉州還將倉儲(chǔ)部和配貨部整合為儲(chǔ)配部，這樣，整個(gè)物流體系呈現(xiàn)出“一心五站七部”的組織架構(gòu)。
泉州煙草物流公司實(shí)行法人治理結(jié)構(gòu)
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、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。主要包括法人治理、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化等制度。加強(qiáng)綱領(lǐng)層制度建設(shè)要嚴(yán)格按照企業(yè)章程，進(jìn)一步明確各項(xiàng)工作在新時(shí)期的指導(dǎo)方針、管理宗旨、企業(yè)愿景、組織原則、戰(zhàn)略方向和服務(wù)方向
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子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范，行為規(guī)范在于標(biāo)準(zhǔn)化的約束和習(xí)慣的養(yǎng)成。
制度層文化也是母公司文化輸出重點(diǎn)之一，它內(nèi)容包括了法人治理結(jié)構(gòu)
