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國(guó)家煙草專賣局（中國(guó)煙草總公司）。2006年11月，湖南中煙工業(yè)公司與所屬長(zhǎng)沙卷煙廠、常德卷煙廠合并重組為一個(gè)企業(yè)法人， 2007年11月更名改制為湖南
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，當(dāng)時(shí)的9家卷煙工業(yè)企業(yè)積極投身改革，“9變4”、“4變3”，昆明卷煙廠整合了春城卷煙廠，后與曲靖卷煙廠合并改制，組建了紅云
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；集團(tuán)省內(nèi)合并實(shí)現(xiàn)稅利495.82億元，同比增長(zhǎng)了16.43%。一個(gè)是“玉溪”，年銷量規(guī)模高達(dá)120萬(wàn)箱以上，年銷售收入高達(dá)600億元以上
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;“簡(jiǎn)約就是建立在系統(tǒng)思想基礎(chǔ)之上的簡(jiǎn)單”成為工廠管理的工作指針。
駐馬店廠合并五、六個(gè)部門，成立政治工作部、生產(chǎn)指揮中心。卷包車間主任李建勛深有感觸，用“婆家少了
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2011年2月，公司技術(shù)中心和營(yíng)銷中心合并成新的“技術(shù)研發(fā)（營(yíng)銷）中心”。在同一棟樓辦公的技術(shù)員和營(yíng)銷員們互通有無(wú)----營(yíng)銷員在跑市場(chǎng)過(guò)程中主動(dòng)了解客戶需要
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，其它如誠(chéng)信市場(chǎng)建設(shè)和行政許可便民服務(wù)等工作與客戶經(jīng)理營(yíng)銷服務(wù)合并一起由一個(gè)人去負(fù)責(zé)，這種模式既密切了與客戶的關(guān)系，又增強(qiáng)了對(duì)客戶的服務(wù)工作，是
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也做了定量分析：如果將增加的煙稅從生產(chǎn)價(jià)/批發(fā)價(jià)轉(zhuǎn)移到零售價(jià)上，煙草工業(yè)會(huì)失去290個(gè)工作崗位，退休和因合并而下崗的人數(shù)大約為6萬(wàn)人。若煙農(nóng)不轉(zhuǎn)產(chǎn)，
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，政府把古巴雪茄工廠進(jìn)行了合并，僅保存了8家雪茄工廠。
桑托斯·多明戈回憶道，在1959年卡斯特羅執(zhí)政之前，朗讀者是由工人來(lái)支付報(bào)酬
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，開展“全員服務(wù)、掛鉤到戶”真情服務(wù)。管理型網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，積極探索專管員和客戶經(jīng)理部分職能合并，全面推行“八項(xiàng)便民服務(wù)
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生產(chǎn)上重?zé)o機(jī)、輕有機(jī)的集中體現(xiàn)，如何把有機(jī)肥料與無(wú)機(jī)肥料更好地結(jié)合并有效利用于生產(chǎn)，是擺在每個(gè)技術(shù)人員
