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，對企業(yè)管理層的考核重視不夠甚至忽視，這些都將導(dǎo)致管理考核達(dá)不到預(yù)期的效果和目的。
4、管理考核指標(biāo)設(shè)置不合理。當(dāng)前一些管理考核往往僅局限于量化數(shù)字，忽略了對
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處罰，同時增強對督查問題的“回頭看”力度，確保問題整改落實到位，體現(xiàn)公平性。五是目標(biāo)任務(wù)的量化與督查標(biāo)準(zhǔn)的簡化相結(jié)合。局（分公司）
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%；農(nóng)村市場凡銷售三類黃金葉品牌的客戶六月底之前要有一類或二類黃金葉品牌上柜，沒有三類黃金葉上柜的客戶四月底要上柜。通過細(xì)化、量化任務(wù)目標(biāo)，把目標(biāo)任務(wù)細(xì)化到
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指標(biāo)，做到量化和信息化。通過考核導(dǎo)向，使客戶經(jīng)理由推銷品牌向培育重點品牌轉(zhuǎn)變，由完成銷售任務(wù)向提升客戶盈利轉(zhuǎn)變，由定性分析向定性與定量分析并重
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取消對員工發(fā)出計量化的目標(biāo)。激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標(biāo)
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檢查考核。從檔案形成過程的收集、分類排列、復(fù)核驗收、存檔貯藏和管理利用的各個環(huán)節(jié)，定出目標(biāo)和量化指標(biāo)，進(jìn)行量化考核，形成系統(tǒng)的工作考核制度。
2、完善
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考評員通過移動工具完成現(xiàn)場作業(yè)及相互協(xié)同。企業(yè)管理部門通過監(jiān)控平臺實時查看現(xiàn)場作業(yè)情況并發(fā)送任務(wù)指導(dǎo)，還可根據(jù)量化的服務(wù)項目適時形成服務(wù)評價報告。
如今，到了零售客戶
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，獎優(yōu)罰劣，優(yōu)勝劣汰，使內(nèi)管員工作上既有動力又有壓力。
（三）量化指標(biāo)。按省、市局《內(nèi)部專賣管理監(jiān)督工作規(guī)范實施細(xì)則》內(nèi)容進(jìn)行
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，其中服務(wù)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的盈余，60%按成員服務(wù)交易額返還，40%按資產(chǎn)量化份額分配；綜合利用盈余30%按資產(chǎn)量化份額返還，70%按成員
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;各部門應(yīng)增設(shè)聯(lián)絡(luò)員來協(xié)助部門負(fù)責(zé)人和內(nèi)審員的工作。
質(zhì)量目標(biāo)分解
一把手確定質(zhì)量目標(biāo)。內(nèi)審員指導(dǎo)、協(xié)助各部門員工將質(zhì)量目標(biāo)合理有效分解，需要掌握好質(zhì)量目標(biāo)先進(jìn)性、全面性、可量化和易
