煙草在線據《云南煙草》雜志報道

　　軍無輜則亡，無糧食則亡，無委積則亡。

　　1.公司物流業務簡史及向供應鏈管理的轉變

　　2007年底，為進軍歐盟市場并發揮Marble品牌香煙在羅馬尼亞邊境免稅店表現出的巨大潛力，紅塔集團在羅馬尼亞設立了紅塔瑞士羅馬尼亞子公司。

　　紅塔瑞士羅馬尼亞子公司于2007年底剛一成立，我便受董事會委托，根據公司業務模式籌建物流部門。準確地說，根據商業登記證，紅塔瑞士羅馬尼亞子公司只是一家配送公司。但實際上，無論過去還是現在，公司的日常經營活動一直像一家制造企業（生產商），具有包括采購、倉儲、生產、運輸、交貨、客戶反饋等在內的完整業務鏈，只是紅塔瑞士羅馬尼亞子公司不負責煙廠的經營和管理。

　　物流部的籌建對我來說是個巨大的挑戰，也是一項復雜的任務。因為公司需要把控整個系統的多個環節，確保建立高效模式，在計劃、供應、生產、倉儲及運輸等各個方面降低成本，而同時，還要在及時供貨的前提下保證商品的最佳質量。

　　在大多數企業中，上述物流活動被分散到多個部門，包括采購、經營和營銷部門。然而，我們決定將這些職能整合到一個統一的“物流”部門，因為通過整合這些職能，紅塔瑞士羅馬尼亞子公司的運營就能達到協調一致，從而避免不同部門及部門經理之間的工作目標相互沖突。

　　2008年11月，Marble香煙首次登陸羅馬尼亞市場，由中煙歐洲公司負責生產。紅塔瑞士羅馬尼亞子公司是云南煙草國際公司授權，在羅馬尼亞以及歐洲其他國家市場銷售Marble、Brass、阿詩瑪和大重九香煙的唯一經銷商。

　　紅塔羅馬尼亞公司成立后的最初幾年，物流管理并不復雜，原因包括以下幾個方面：

　　1.大部分原材料都直接購自中國云南煙草國際公司指定的供貨商，這使得我們的工作非常簡便，但對我公司來說，這一做法并不太可行，原因是：

　　根據公司當時的貿易政策，所有供貨商和原材料都由母公司（YTI）選定，這就意味著公司不可能與中國和世界其他地區的供貨商就價格和交易條件進行談判。

　　準備時間長。例如，運輸的煙葉需要6個月才能到達公司倉庫，因為除了運輸時間和進口手續外，還要履行中國復雜的文件審批程序。

　　貨物運輸量大。從中國運抵羅馬尼亞的煙葉數量巨大（例如，一次14個集裝箱），公司需要大量流動資金（況且我們在羅馬尼亞的業務剛剛起步）和倉儲場所，這就意味著每月因租用場地還要花費更多資金。

　　在必要的時候，嚴格的制度需要快速適應當地市場規則的變化。

圖1：2008年11月，最初的經銷系統在試驗區建立

　　2.公司在國內市場只推出了一個單品（SUK），即Marble。

　　3.覆蓋面狹窄，實際上只局限于試驗區內，正如中國諺語所言“不用雙腳試河深”。

　　因此，我們的經銷系統建立于2008年，以一個試驗區起步，由羅馬尼亞西部和南部的五個縣組成（見圖1）；在接下來的三年里，公司業務不斷發展，覆蓋了羅馬尼亞全境（見圖2）。

　　因此，在前三年的經營活動中，我們的物流程序主要分為以下三大類：

　　1.進貨物流：指材料進人公司的運輸、倉儲、搬運和交付；

　　2.出貨物流：指成品從公司運出的上述過程；準確地說，出貨物流指與產品從生廠線末端（煙廠）到最終用戶（經銷商）之間的移動和儲存相關的所有活動；

　　3.逆向物流：指損壞的或其他產品從消費點退回到生產點的移動，然而，這種情況在我公司極為罕見（子公司成立以來的年份里低于0.2%）。

　　總之，根據下圖2，就物流而言，我們必須考慮如何運用“7個正確”理念：正確的產品、正確的地點、正確的價格、正確的客戶、正確的條件、正確的時間和正確的數量。

　　自2011年起，由于我們的經銷網絡已覆蓋全國（見圖3），公司的業務日益復雜，加之出現了以下重大變化，復雜性更加突出：

　　紅塔瑞士公司在羅馬尼亞市場的卷煙種類增多（包括Brass，阿詩瑪及后來中煙歐洲公司的組合產品：金絲猴、都寶和D&B）。

　　所有原材料都從歐洲、非洲等地以及本地市場采購。

　　在生產計劃、質量保障、原料使用率、標準生產文件等方面，與中煙歐洲公司煙廠建立了緊密的月度聯系。

　　上述所有因素迫使我們下定決心大幅提升業務水平，節約時間，降低成本，提高適應能力。而所有這些，只有通過從物流管理向供應鏈管理的轉變才能實現。

　　因此，供應鏈包括從原料產地到最終用戶之間一個產品周期的所有方面，例如，從煙葉到成品卷煙；而物流只是整條供應鏈的一個組成部分，準確地說，就是產品的調度和調配，例如從生產商到經銷商或零售店。

圖3：實際經銷系統分為四個區域

　　2.紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供應鏈管理目標

　　供應鏈管理包括確定原料來源、產品采購、成品生產（卷煙）及相關物流管理等所有活動的計劃和官理。

　　為對此定義有個直觀感受，以下是我制作的紅塔瑞士羅馬尼亞公司的供應鏈模型（見圖4）。

圖4：紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供應鏈管理（SMC）

　　實際上，紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供應鏈管理是對從供貨商到生產商、再到經銷商/批發商/零售商的原料、信息和資金進行的全程監督。對紅塔瑞士羅馬尼亞子公司而言，任何有效的供應鏈管理系系統的最終目標都是減少庫存。

　　供應鏈管理流程可分為以下三個部分：

　　產品流——包括貨物從供貨商到客戶的產品移動。

　　信息流——涉及訂單的傳輸和對交貨狀態的更新。

　　資金流——包括信用條件和支付計劃。

　　正如圖4中所示，紅塔瑞士羅馬尼亞子公司在周密計劃和供貨商選擇的基礎上，從各種渠道（歐洲、非洲等）由供應鏈管理部獲取原材料（煙葉、濾嘴紙、阻燃卷煙紙），并儲存于紅塔瑞士公司配送中心（倉庫），然后，根據與煙廠訂立的月度生產計劃逐步向煙廠轉運。

　　成品（卷煙）準備就緒后，我公司將卷煙從煙廠轉移到公司的配送中心，再根據訂單情況，采用第二方物流模式（2PL，即，紅塔羅馬尼亞公司將運輸服務外包給至少兩家運輸公司，或在罕見情況下，針對1一5件的少量貨物，使用快遞公司交付）將成品交付客戶（零售商及主動/被動批發商）。

　　3.供應鏈管理主要業務的分析和評估

　　3.1.計劃和采購程序

　　采購業務非常重要，特別是因為它會影響成本以及與供貨商的關系，而供貨商是供應鏈成功與否的關健環節。采購部門能為公司增值，最大限度地節省開支。

　　供貨商管理舞臺包括貨物成本談判、準時交貨管理、質量檢驗及新產品開發一一僅舉幾個重點。

　　采購方面包括以下有代表性的活動：

　　確定供貨需求；

　　選擇供貨來源；

　　計戈l哄貨時間；

　　對供貨商績效的定期評估；

　　確定訂單金額。

　　紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供貨負責人必須，一方面，以最低的成本為公司購買并儲存必要的原材料，并保證達到云南煙草國際公司的質量標準，另一方面，要隨時保證材料供應，以滿足使用者的需要。公司的采購政策將儲存貨物的性質考慮在內，如產品數量和供貨頻率。

　　為了降低供貨成本，公司遵循以下原則：

　　在考慮質量要求的條件下，以最低價格購買；

　　將倉儲成本控制在最低限度，即盡可能降低庫存；

　　存儲過程中，盡可能減少資金使用。

　　在這方面，僅舉一例，作為匯報。今年我公司供應鏈管理部在與法國阻燃卷煙紙供應商（SWM）和澳大利亞Delford集團經過艱苦、激烈的談判后，價格顯著降低；Delford集團將售價從每卷32.26歐元降至每卷22.00歐元（羅馬尼亞布澤烏巴爾斯果夫目的地交貨價），降幅達到31.80%。Delford相對于SWM每筒節約10.26歐元，這意味著在2017一2019兩年的合同期內，僅此一項就為紅塔瑞士羅馬尼亞子公司共節約開支102，600歐元。

　　紅塔瑞士羅馬尼亞子公司供應鏈管理的主要貢獻如下：

　　采購公司需要的產品；

　　跟蹤公司使用原料的市場變化；

　　建立公司各部門必須遵守的供應安排。

　　正如我們的客戶可以評價我們的表現，我們用相應的標準評估供應商的表現同樣十分重要。準時交貨是我們最常用的衡量標準。我這樣說，是因為在實際操作中，原來承諾的交貨日期可能（或經常