煙草在線據《東方煙草報》報道　　如果把云南中煙紅塔煙草（集團）有限責任公司的發展置于改革開放40年的坐標系之中，不難發現，紅塔集團本身就是改革發展、破而后立、踏浪前行的一個生動事例，從這一角度說，紅塔集團是行業改革的見證者與實踐者。

　　紅塔的故事是改革的故事，紅塔的故事是中國煙草的故事，紅塔的故事連著中國的故事。縱觀改革開放以來紅塔集團的變遷，紅塔人“敢為天下先”的精神一以貫之。以創變突破瓶頸、以改革帶動發展，紅塔集團凝心聚力、爬坡過坎，創造出一個又一個輝煌佳績。

　　“敢闖”——寧愿賭上全部身家，也要換回一流設備

　　在玉溪城東的一座山上，有一座紅塔靜靜佇立。與紅塔相望的，則是創造了“紅塔山”這個中國第一個連續7年蟬聯“中國最有價值品牌”榜首奇跡的煙草工業企業——紅塔集團總部。

　　1956年，第一代紅塔人懷著激情與夢想踏進玉溪城東的荒山野地，憑借老舊設備，用土坯圍成廠房，用熱水噴灑煙葉代替潤葉、鐵鍋炒煙絲代替烘烤醇化、糨糊粘紙卷制煙支，在艱難困苦中創建起玉溪復烤廠，這就是后來聞名遐邇的紅塔集團的前身。

　　轉機來自上世紀80年代，伴隨著改革開放的“春風”，沿海部分城市率先試點，一批工業企業的發展進入“快車道”。

　　當時，玉溪卷煙廠敏銳地意識到，地處西南邊陲，缺少先天優勢和集群效應的制造企業，如果不能在直接影響生產力的裝備水平上取得優勢，那么發展將步履維艱。

　　雖然當時國內各煙廠“六五”“七五”技改已經完成，但高起點、大規模的技術引進相對較少，而生產設備對企業制造能力起著決定性作用。對設備長期的“渴求”堅定了玉溪卷煙廠加快實施技術改造的決心，他們在第一時間制定了“全面改造、擇優引進、成龍配套、務求效益”的改造方針。

　　1981年，玉溪卷煙廠“賭上全部身家”，利用“稅前還貸”的政策，換回當時世界先進的莫林斯公司MK9-5卷煙機組設備，使卷煙生產能力大幅提升。

　　就這樣，紅塔人憑借一股“闖”勁，硬是將行業改革的旗幟插在了玉溪這片土地上。從1981年到1990年間，玉溪卷煙廠先后引進了89臺（套）具有當時世界先進水平的卷煙設備，并第一次實現了自動化作業，玉溪卷煙廠也成為行業內第一個年產突破百萬箱的大型卷煙企業。

　　“敢變”——讓改革的紅利不斷釋放

　　上世紀80年代中期，在取得裝備優勢后，紅塔人堅定不移的改革精神非但沒有停止，反而持續發酵、延續、傳承。

　　發展中，紅塔人面臨的第一個嚴峻問題就是原料的問題。引入先進設備后，由于煙葉產地雜，導致質量參差不齊，新設備常常出現故障。

　　在紅塔人看來，只要愿意，就沒有跨越不了的高山。他們請來國際著名煙草專家、美籍華人左天覺。在與左天覺的深入探討中，紅塔人意識到原料保障對于產品品質的重要性，創造性地提出了“煙田是第一車間”的戰略理念，讓企業的品質管控延伸到田間，并通過戰略實施，讓煙農得到普惠的同時，也讓玉溪優質煙葉的優勢愈加顯現。

　　1995年9月，玉溪卷煙廠改制，玉溪紅塔煙草（集團）有限責任公司成立。1996年，“紅塔山”品牌銷量創歷史最高水平，榮登“中國最有價值品牌”榜首，并連續7年蟬聯第一。

　　如同改革開放中眾多企業的發展規律一樣，紅塔集團的發展也并非一帆風順。上世紀末，他們的卷煙產銷量急劇減少，經濟效益連續下滑。困境中，紅塔人再次啟動改革的引擎。

　　以“市場是第一車間”戰略為標志，紅塔開啟了新一輪的改革。2003年，紅塔人提出了“市場是第一車間”戰略，從管理思想、機構設置到生產運營再到營銷推廣，進行深化變革。這一次變革的成效在2005年得到印證，因為就在這一年，“紅塔山”品牌止跌回穩，“玉溪”品牌實現跨越式發展，紅塔集團實現又一次超越。

　　也正是在這一時期，紅塔人開啟了聯合重組、做大做強之路——

　　1998年，紅塔以承擔債務方式兼并長春卷煙廠，成為全行業首例跨省兼并案例；2002年，紅塔與海南煙草公司共同組建海南紅塔卷煙有限責任公司，成為行業首次以股份制方式進行合作的案例；2003年，紅塔與遼寧省沈陽卷煙廠、營口卷煙廠進行重組并控股，成立紅塔遼寧煙草有限責任公司。

　　紅塔的聯合重組，探索了新路，積累了經驗，為品牌和市場的擴張奠定了基礎。通過這一輪整合，紅塔集團形成了擁有玉溪、楚雄、大理、昭通卷煙廠和參股紅塔遼寧公司、海南紅塔公司、吉林煙草工業公司的大型煙草集團，進一步為“玉溪”“紅塔山”品牌的發展奠定了基礎。

　　新一輪整合后，紅塔集團省內外的生產資源得到進一步優化，成為企業發展的一大助力。

　　“敢創”——發展在于制造能力與管控能力的融合

　　走進紅塔集團玉溪卷煙廠，一個智能化的工廠立即呈現在眼前：一支支卷煙從原料的加工開始一直到分類成盒、成箱、裝車入庫，自動化超高速設備保持最優狀態運行，智能化機器人不停揮舞機械臂，自動運貨車沿線路“準確”行駛，高架庫出入庫快速有序……

　　現在，紅塔集團將制造能力與管控能力相融合，實現了硬實力與軟實力的跨越發展。

　　“面對日益激烈的競爭壓力，我們較早地走上了信息化與產業化的深度融合之路。”紅塔集團玉溪卷煙廠負責人說，信息化有序融入生產經營管理的各個層面和環節，為推進集團轉型發展、提升競爭優勢提供了有力保障。

　　“信息化系統普遍應用之前，集團各部門信息溝通不夠順暢；‘兩化融合’后，所有信息都在一個數據平臺上集成、運行、優化，生產能力大大提高。”紅塔集團玉溪卷煙廠信息管理科負責人說。

　　在2010年前后，紅塔集團就開始全方位應用生產信息化管理系統。

　　近年來，紅塔集團以企業資源計劃（ERP）系統和行業卷煙生產經營決策管理系統為數據源頭，以數據中心為核心，形成以信息分類編碼、主數據和業務指標數據為基礎的集成體系，打通了與國家局、云南中煙、所屬各卷煙廠之間的數據通道。

　　在精益管理方面，紅塔人認為“管理就是生產力、精益就是競爭力”。多年來，紅塔集團不斷深化管理創新，提質增效，努力形成節約發展的新優勢。

　　早在上世紀90年代，玉溪卷煙廠就開始探索運用ERP系統；2007年，紅塔集團開始實行內部精細化管理；2009年，紅塔集團開展“六個精細化管理”；2011年，紅塔集團開展“精益六西格瑪管理”；如今，紅塔集團通過精益管理，實現制造能力與管控能力的融合。

　　紅塔集團以“定標準、建機制、抓考核”為重點，全員、全過程、全方位推進精益管理，努力從“抓點、延線、擴面”三維發力，打通目標管理、績效管理、對標管理、問題管理的條塊壁壘，推動精益管理向體系化邁進。

　　近年來，紅塔集團深化精益管理體系建設，優化管理流程，完善備件管理標準體系，健全定額標準體系，成本費用得到有效控制。紅塔集團推進實施重點信息化項目，搭建業務流程管理和風險管理兩大信息平臺，推進管理與信息化深度融合，為精益管理全面開展打下堅實基礎。

　　通過制造能力與管控能力的融合，紅塔集團競爭優勢進一步顯現。

　　新時代下，改革的車輪滾滾向前；新形勢下，紅塔集團著眼未來進行有益的探索與嘗試。立足當下，布局未來，紅塔集團在改革中奮進，其發展之路必然愈加寬廣。