管理是企業發展的永恒主題。

　　改革開放以來，江蘇中煙工業有限責任公司徐州卷煙廠緊跟時代前進步伐，奮勇拼搏，追趕超越，通過管理升級推動企業變革，不斷釋放企業活力。

　　2019年是徐州卷煙廠的“企業管理提升年”。在建廠80周年之際，在易地技改新老廠區完成交替的重要歷史時刻，在企業邁向高質量發展階段的關鍵節點，徐州卷煙廠進一步增強管理提檔升級的驅動力，探索轉型發展新模式。

　　“我們以優質高檔卷煙生產基地建設為中心，以高質量發展為主線，以管理升級為主題，持續深化綜合管理體系和績效考核‘兩個工具’的應用，推動管理更加具有科學性、系統性和有效性，努力開創企業高質量發展新局面。”徐州卷煙廠黨委書記、廠長招啟柏說。

　　體系融合：同軌同向跑得正

　　目標一致、同心協力，企業才能以穩應變、務實前行。而前提條件，是企業內要形成一條職能明晰、特色鮮明、綜合高效、運行順暢的“標準軌道”。

　　今年以來，徐州卷煙廠全面推進的綜合管理體系建設，正是這樣一個多標融合、多規合一的并軌工程。以質量管理體系為核心，以PDCA管理模式為架構，徐州卷煙廠各職能部門分別按照崗位職責，將與自身工作職能有關的各個管理體系的內容進行整合，再提交給綜合管理體系建設領導小組討論審議。全廠共確認有效標準432項，修訂標準25項，新建標準29項，廢止標準88項。

　　多體系順利并軌，有效解決了多種管理體系下文件與實際脫節、流程與效率沖突等問題，讓企業內各部門、各環節更加科學地組織協調起來，形成“做事有依據、工作有標準、操作有流程、執行可考核”的良好局面，所有人在制度的“標準軌道”上同向運行不跑偏。

　　“我們堅持文件‘瘦身’與‘健身’并重，從廠級層面分類分級組織文件評審，從精益管理的角度審視制度文件效用，從知識管理的角度提升制度文件內涵，重點關注管理要求是否明確、隱性知識是否外化、管理重點是否突出、銜接執行是否便利，達到了‘寫我所做，做我所寫’的效果。”徐州卷煙廠企業管理處負責人介紹說。

　　綜合管理體系的建立，從根本上解決了多套管理體系并存產生的流程不順、標準不一的問題。例如，運輸過程中常用的托盤原來由物流分中心、煙葉處、生產制造處各自管理，存在使用標準不統一、存放較混亂的情況。在綜合管理體系建設過程中，徐州卷煙廠制定了統一的管理辦法，明確所有托盤均由物流分中心管理，使托盤的管理與使用更科學、更規范。

　　在建設綜合管理體系過程中，生產制造處突出工藝質量，通過重新編寫崗位說明書、作業標準、任務清單等，促進工藝指標管理標準化、制度化，讓一線操作更規范、崗位職責更明確。

　　在制絲在線質檢崗位上工作多年的陳有為今年的崗位職責發生了新變化。“過去我的主要任務是取樣并測定煙絲樣本的水分含量、填充值、整絲率等指標，偏重于事后檢驗；現在，我的工作增加了監督操作工是否嚴格執行工藝規范和嚴格監控各工序工藝溫度、過程加水量等工藝質量指標執行情況。”陳有為告訴記者，變事后檢驗為實時檢查，促進了工藝質量管控水平進一步提升。

　　信息化是提升管理水平的必要手段。徐州卷煙廠在開展“企業管理提升年”活動期間，將覆蓋全廠的綜合體系管理平臺信息化建設與綜合管理體系建設同步推進。綜合管控平臺于8月上線運行，形成了“任務中心”管控模式，搭建了“一鍵登錄、全面集成”的個人工作臺。規范性和制度性文件在信息化系統中得到有效集中、管理和運用，操作層面的工作效率、管理層面的決策質量明顯提升，管理提檔升級的步伐進一步加快。

　　績效驅動：聚心聚力跑得快

　　“標準軌道”建成后，解決跑得快、跑得遠的問題，是徐州卷煙廠開展“企業管理提升年”活動的另一個主攻方向。

　　打破“大鍋飯”，根治“庸懶散”。徐州卷煙廠充分發揮績效管理“指揮棒”的作用，打造了“縱向到底、橫向到邊”的科學績效管理體系，確保從全廠績效到部門績效再到個人績效的有效承接，樹立起獎勤罰懶的明確導向，避免出現“好人主義”和“輪流坐莊”現象，最大限度地激發企業內生動力。

　　“我們將考核結果與獎金分配、晉職晉級等有機結合，營造出‘干與不干有差異、干多干少不一樣、干好干壞有區別’的氛圍，讓干事者有舞臺，讓實干者得實惠。”招啟柏指出了績效考核的思路。

　　與生產一線相比，機關工作通常不易量化，開展績效考核的難度較大。經過科學籌劃，徐州卷煙廠打破機關內員工之間、部門之間的界限，定性考核與定量考核相結合、動態指標考核與年終綜合考核相結合，實現所有員工、所有部門統一考核。

　　考核分為多個維度，既有上級評下級的個人月度考核，也有由職能部門牽頭的部門橫向考核；既有針對年度指標完成度的目標管理考核，也有激發個體管理創新效能的專項獎勵。“這些考核結果會定期‘曬’出來，干多干少、干好干差一目了然。”一位機關員工表示，績效考核這個“指揮棒”給了他們壓力，更給了他們動力。

　　工作任務與績效考核緊密結合、相互促進，不僅提升了機關效能，也激發了一線活力。過去，存在“洗碗容易打碗，不洗反倒沒事”的現象。如今這種情況徹底變了，不干便沒有績效，而且有容錯糾錯機制為干事者撐腰。

　　生產一線員工李金普今年共提交了90多項改善方案，成為大家學習的改善達人。李金普善于抓住日常工作中的“痛點”加以解決。上半年，他發現流化床在煙絲和氣流的沖擊摩擦下會形成坑洞，導致設備停機率和空頭剔除量增加。為此，李金普開展“VE流化床防磨墊”項目攻關，制作了一個不銹鋼防磨片，固定在易磨損處，有效解決了問題。該項目每年能為企業節省維修費用十幾萬元，減少消耗近十萬元。

　　“企業鼓勵創新，在這種環境下大家都敢放開手腳去干。”李金普說出了大家的心聲。

　　在徐州卷煙廠，改善方案經信息化平臺向上提報，通過不同層面的審核，會有相應的績效獎勵。在這一激勵措施下，今年，全廠員工提交各類改善方案600多項，解決了許多問題，消除了許多“浪費點”“梗阻點”。其中，生產制造處“求索篤行”QC小組完成的《降低高速卷煙機組MAX供膠系統失效頻次》課題，榮獲煙草行業第三十屆優秀質量管理小組成果發布會一等獎。

　　經過生產組織模式改革，徐州卷煙廠變“四班三運轉”為“三班兩運轉”，生產效率更加穩定，生產環節的考核重塑發揮了重要的支撐作用。

　　“我們優化一線操作人員績效考核體系，堅持以產品質量為中心，以提升設備效率為抓手，充分利用績效考核這個工具，在原有班組橫向考核的基礎上，加入以機組為單元的縱向考核，以‘日產量’作為機組效率核算方式，充分體現多勞多得的薪酬分配原則，進一步激發了員工隊伍活力。”生產制造處負責人告訴記者。

　　此外，徐州卷煙廠還完善了物流高架庫維修績效考核體系、卷包維修工考核指標庫、制絲維修工積分制考核方案，打造“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的考核機制，形成“有為者有位”的良好導向，激勵干部職工拼搏進取、擔當作為，讓干事創業蔚然成風。