2021年以來，國家相關部門陸續(xù)發(fā)布并完善了電子煙相關國標和管理辦法，將電子煙定性為新型煙草制品，明確了電子煙歸屬，在生產和經(jīng)營上促使電子煙行業(yè)變得更加規(guī)范化和精細化。

12月初，《電子煙管理辦法（征求意見稿）》公開征求意見，引起市場振蕩，使電子煙概念股集體跳水。新規(guī)意味著電子煙作為新型煙草制品，正式獲得國家層面的合法身份，而牌照的推行，也將從源頭上對電子煙市場主體在生產、批發(fā)和零售環(huán)節(jié)的資質加強監(jiān)管，將極大改善國內混亂無序的經(jīng)營狀態(tài)。

電子煙作為煙草類成癮品在現(xiàn)代的進一步發(fā)展，自誕生之初就在坎坷中不斷摸索，試圖找到屬于自己的定位。在這個過程中，各個國家不同的監(jiān)管政策和人文環(huán)境，提高了電子煙企業(yè)的經(jīng)營難度，也創(chuàng)造了不同的市場形態(tài)。而監(jiān)管的逐漸落地，也必將給中國電子煙行業(yè)帶來重大影響。

不光是政策監(jiān)管精細化和規(guī)范化帶來影響，中國電子煙市場逐漸形成的個性也在影響整個行業(yè)：在中國，電子煙并非是簡單的煙草電子化。

首先，用戶端的快速變化，包括用戶分層、功能分層、需求的交叉滿足等企業(yè)面臨的普遍問題，都逐漸對研發(fā)端形成壓力。相較于海外主流的一次性即拋型電子煙，國內更流行的換彈式小煙與傳統(tǒng)煙草的差異更大，而且由于煙桿與煙彈分離的特點，對消費者形成了前者注重功能、后者注重口味的雙重賣點，數(shù)碼特征使中國電子煙在消費屬性上，更加偏向于“電子產品”。

其次，中國電子煙市場的復雜性對研發(fā)的高要求，也使得行業(yè)集中度迅速提升。過去兩年，行業(yè)份額開始向悅刻、魔笛等頭部品牌集中。其中悅刻在行業(yè)內的心智占有率約為80%，大幅擠壓其他品牌的生存空間。

一方面，是因為監(jiān)管落地，各電子煙企業(yè)在轉型過程中，產品創(chuàng)新難度加大，只有頭部企業(yè)對產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)具有較強的把控能力；另一方面，是因為監(jiān)管政策促使落后產能淘汰，過去補貼型的市場擴張模式難以為繼，經(jīng)過一系列的行業(yè)調整資源逐漸向頭部聚攏。

而在頭部企業(yè)擁抱監(jiān)管的同時，行業(yè)潛力也將在不遠的將來爆發(fā)。中國電子煙市場的這種特殊性決定了其復雜性。因此研發(fā)與需求的完整反饋鏈條，是中國電子煙企業(yè)下一階段的競爭要點。

跨門檻

中國電子煙用戶全民滲透率在2020年達到1.1%，同期美國該指標為5.5%，若以此為“成熟市場”標準，那么中國電子煙市場還需近10年的發(fā)展時間才能進一步定型。在監(jiān)管推動行業(yè)發(fā)展轉型的過程中，電子煙行業(yè)在產品迭代和技術創(chuàng)新上，依舊存在若干普遍的問題。

首先，是在產品迭代和結構調整的過程中，電子煙企業(yè)既要考慮產業(yè)鏈上下游的整體利益，又要考慮產品與渠道的契合度。一方面，是因為電子煙企業(yè)不能單純以利潤率作為指標，調整產品結構以增強盈利能力和抵御風險能力。電子煙是極度依賴渠道的行業(yè)，其經(jīng)營核心并非某一產品的高額利潤，而是從工廠到零售端的全線運轉，因而實際追求的是穩(wěn)定出貨量。

悅刻、柚子和魔笛等品牌每月新增門店就達數(shù)千家，總量也有數(shù)十萬家，幾乎滲透到每個縣級區(qū)域，網(wǎng)銷禁令之后，實體店的利潤保障更是被放在戰(zhàn)略層面考量。

另一方面，中外電子煙市場的不同特點，導致國內用戶的品牌意識明顯強于海外用戶，因此國內品牌商無法借鑒海外市場的超前經(jīng)驗。電子煙企業(yè)需要借助渠道來進行市場培育，在這個過程中廠商將新品推向市場，引導用戶養(yǎng)成習慣，因而不能不考慮產品與渠道的契合度。

其次是盈利模式導致的產品固化，反過來提高了產品創(chuàng)新的成本。電子煙的低技術門檻和高品牌效應，使得許多小品牌只需以貼牌的方式就能進入市場，一個新品牌的全套流程下來，花費不超過百萬元，就使得這些小品牌重視渠道建設和管理，但對用戶反饋無能為力，只能跟風大廠。

即便是有實力的大品牌、大廠商，也囿于對終端專賣店有實現(xiàn)市場教育和品牌建設的訴求，從而產生路徑依賴，不僅會導致品牌商落入經(jīng)驗主義，對新型產品形態(tài)產生顧慮，還會導致品牌商對生產端的技術訴求被限制在某個很小的范圍之內。

因此，在這樣上下游都被某種成功經(jīng)驗“錨定”的環(huán)境下，強大的研發(fā)力是突破桎梏的前提，這就要求頭部電子煙企業(yè)必須對產業(yè)鏈從生產到銷售都有牢固的把控能力。

國內品牌在這方面竭盡全力。目前看來，擁有數(shù)十萬家門店、掌握霧化核心技術和制造工廠的霧芯科技（悅刻）與全球最大電子煙ODM廠商思摩爾國際明顯占得先機。除此之外，還有推出陶瓷霧化技品牌標識BEEM CO的比亞迪電子等一眾新玩家正在虎視眈眈。

對于各個電子煙企業(yè)來說，對上的產品研發(fā)，是爭取市場主動權的核心能力；對下的渠道管理，則是企業(yè)生存的基礎保障。

在后監(jiān)管時代，電子煙行業(yè)會向著更明朗的方向前進，由于中國電子煙市場的個性，國內消費者和企業(yè)還處在相互磨合的階段，但共識已初現(xiàn)端倪——只有做出品質的企業(yè)，才能得到消費者最終的信賴。

打造極致產品

目前看來，相比品牌護城河，電子煙產品的極致化才是決定市場競爭格局的關鍵要素。得益于我國掌握著電子煙的研發(fā)主導能力，所以國內電子煙企業(yè)在電子煙的“可玩性”上開啟了一場以用戶需求為導向的“軍備競賽”。

目前國內市場最主流的換彈式電子煙產品，可分為“霧化器”和“霧化彈”兩部分，這兩部分對企業(yè)的技術要求側重各有不同。

作為耐用品的霧化器，對電子煙發(fā)揮不同功能至關重要，不僅是電子煙“電子屬性”的集中體現(xiàn)，還是用戶對科技型產品需求的體現(xiàn)。在理想狀態(tài)下，不同霧化彈與用戶的不同使用習慣，均可由霧化器智能數(shù)據(jù)匹配來實現(xiàn)個性化、差異化。

比如，悅刻、魔笛和JUUL都推出了通過藍牙連接霧化器的APP，消費者能夠在其中查看各種數(shù)據(jù)，同時也都提供了可供消費者交流的社區(qū)，但目前還未養(yǎng)成交流氛圍。其中不難看出，現(xiàn)有產品還處于智能化的摸索階段，傾向于記錄數(shù)據(jù)而非互動，智能程度略顯呆板。

作為消耗品的霧化彈，無論是口味還是外觀設計都是用戶需求的體現(xiàn)，其工藝水準與電子煙抽吸口感息息相關，能直接影響銷量。但由于電子煙“新型煙草”的特殊性，為保護未成年人、降低吸煙率，可能會出現(xiàn)針對包裝和口味的限制——例如新西蘭規(guī)定，在非特許經(jīng)營場所，只能售賣原味、薄荷味和濃薄荷味三種口味。

所以在產品調整過程中，會非常考驗電子煙企業(yè)對市場的了解程度，和對用戶行為習慣變遷的洞察能力。毫無疑問，針對電子煙技術含量的研發(fā)能力，是引爆行業(yè)二次增長曲線的關鍵，最終勝利者一定是對產品有內生迭代能力的公司。

霧化器的電子化和智能化，關系到電子煙企業(yè)能否掌握市場主動權。未來電子煙全行業(yè)如果想在產品形態(tài)和功能上產生顛覆性突破，對霧化器的持續(xù)迭代和市場領先都是企業(yè)戰(zhàn)略層面的思考，是保持當前領先和未來領先的關鍵。例如在MOTI一代后，魔笛相繼推出國內首款與APP連接的智能換彈式霧化器MOTI·S，國內首款變頻換彈式霧化器MOTI·S LITE等。

目前看來，雖然面對監(jiān)管等多種強限制條件，但電子煙企們也終究是在技術發(fā)展和產品創(chuàng)新的道路上堅定走下去。

強化渠道、會員與產品管理

電子煙具有的部分數(shù)碼產品的快速迭代屬性，對產業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的緊密合作提出更高要求。實際上從生產到銷售的每個環(huán)節(jié)都在相互影響、相互制約，因此對產業(yè)鏈中某個環(huán)節(jié)加以關注并不能解決企業(yè)發(fā)展的問題。這就要求在監(jiān)管促使行業(yè)轉型過程中，電子煙企業(yè)應當做好資源管理。

首先是帶著市場教育的目的進行渠道管理。相較于海外流行的一次性電子煙，由于中國主流的換彈式電子煙，同時具有明顯的快消屬性和獨立電子產品的特性，所以國內電子煙市場的銷售渠道，不僅需要承擔在市場形成初期獲取用戶的功用，還要承擔市場教育的責任。

從這一角度出發(fā)可以得出結論：專賣店是兼具市場教育功用和易獲得性的零售終端業(yè)態(tài)，也是當下最適宜中國電子煙市場的零售形式——尤其是對于那些有所追求的電子煙企業(yè)來說。

其次是以人為本進行會員管理。電子煙是極度依賴復購的行業(yè)，在網(wǎng)銷渠道禁止和線下用戶獲取難度愈發(fā)加大的情況下，將現(xiàn)有的用戶看作是一種寶貴資源進行管理，收集用戶基礎數(shù)據(jù)、消費行為數(shù)據(jù)和產品偏好數(shù)據(jù)等通過深度分析，助力產品開發(fā)并形成有效的營銷和品牌策略。

許多電子煙企業(yè)都在構建會員體系。例如悅刻以微信公眾號為平臺構建會員中心，將用戶劃分成六個等級；魔笛以福利吸引用戶注冊和購買，同時用新品體驗和折扣換新增強用戶粘性，最后邀請好友完成裂變增長。

總的來說，會員能夠為企業(yè)帶來穩(wěn)定的收入，也能促進企業(yè)在經(jīng)營方面的進步。但無論如何，將會員看作是“真實的人”，而非簡單的數(shù)據(jù)，是必須遵守的原則，這需要品牌全鏈路—包括品牌方、銷售渠道和門店經(jīng)營人員，在同一價值觀念和運營策略下共同執(zhí)行。

最后是結合銷售渠道和用戶需求進行產品管理。美國人均電子煙消費占人均GDP比值為0.87%，而中國該比值為1.95%，這說明中國電子煙消費者對電子煙數(shù)碼屬性的感知力，要遠高于海外電子煙消費者——這種對高價的忍受力既是中國電子煙市場的增長動力，同時也是懸在電子煙企業(yè)頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。

與悅刻的消費者運營驅動增長不同，魔笛通過設置在熱點商圈和頂級購物中心的直營店，去直接訪談消費者需求，以此作為產品迭代和會員體系迭代的基礎。

不同用戶有著不同的喜好和消費能力，因此一個品牌如果在產品上打磨的足夠細致，旗下產品矩陣能夠滿足不同需求的消費者，結合數(shù)量龐大的銷售體系和技術在其中起到的關鍵作用，必然能形成真正的用戶吸引力和用戶粘性。