煙草在線據《東方煙草報》報道　　6月22日上午，貴州畢節陰雨綿綿，天色暗沉，畢節市煙草專賣局（公司）物流中心分揀車間一直開著燈。上午11點37分，燈關閉了。得益于屋頂8條10米長的采光帶和開啟式天窗，車間內的光照已滿足生產需求。

　　“利用采光帶和天窗照明，每天節約用電200度，一年就能節約電費5萬元。”畢煙物流人算著清晰的精益降本賬。

　　這是畢節市局（公司）物流中心推行精益管理降本增效的一個縮影。近年來，畢節市局（公司）物流中心建立健全創新驅動機制、全員改進機制及降本提質增效目標體系，取得良好成效，獲得煙草行業“精益十佳”物流標兵單位稱號、煙草行業物流工作“先進集體”稱號。

　　知：目標導向

　　省內一流、國內先進。

　　“精益物流建設需要目標導向，才能做到有步驟、有節奏、高效率。”物流中心經理左平說，“目標引領，為精益物流建設規劃了航道。”通過對自身優勢、發展方向的分析，物流中心確定了“省內一流、國內先進”的戰略目標。

　　根據戰略目標，精益物流五年規劃、年度規劃、精益物流評價辦法等相繼出爐，精益管理的領導、推進與運行監督、成果固化等機制一項項地明晰。在保證目標系統性、有效性的同時，又兼顧階段性、傳承性和可操作性。

　　為了將目標落到實處，物流中心從財務、顧客與市場、內部運營、學習成長四個維度建立健全了中心層、部門層、崗位層的“四維三層”目標指標庫，目標指標數達476個。

　　“我們小組今年的目標是完成兩個課題，每個崗位都要求申報至少一條合理化改善建議。”儲備部副主任汪學良介紹，自實施精益管理以來，他們小組根據目標，理清從系統到部門、從部門到崗位的價值流、信息流、改善流走勢，實施流程性精益改善4個，崗位級精益改善4個，參與的精益成果直接轉化為企業技術標準6個，優化了倉儲、分揀、設備等16個管理流程。

　　如今，從物流中心到每一個中轉站點，隨處可見精益目視化管理看板。年初目標任務、精益課題實施、合理化建議提報采納及改善成果、車輛費用對比分析、送貨線路時間管控、客戶滿意度對比分析、精益安全管理等方面內容都在上面清晰呈現。

　　按照“一個目標引領、五精運作保障、六大環節改善、五種工具提升”的總體思路，畢煙物流人在實踐中構建出了“1565精益管理子模型”，并在此基礎上建立了基于目標導向、行為推動、評價提升的OAE精益物流管理支撐模型。“人人會精益、事事用精益”在物流中心蔚然成風。

　　行：行為推動

　　知之愈明，則行之愈篤。

　　精益思想深入骨髓的畢煙物流人，在日常經營管理中常常“小題大做”。

　　從一公里路入手。通過不斷整合優化，物流送貨線路從原有的310條優化為153條，送貨車從153輛減少為60輛，單箱物流可控成本降低到65.51元/箱。

　　從一張紙入手。利用微送貨APP系統，取消紙質小票，實現了電子化簽收，實現了數據精準管理，年節約送貨費用25萬余元。

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　　一個個不起眼的“小題目”在畢煙物流人手里做出了降本增效的大文章。這背后是物流中心精益管理的行動智慧。

　　2014年，貴州省煙草專賣局（公司）全面啟動省產卷煙包裝箱循環利用工作，要求卷煙包裝箱回收率達到70%以上。面對卷煙包裝箱回收合格率只有57%的現狀，畢煙物流人集思廣益，通過價值流圖的分析，針對問題點利用精益改善分析表，在對各環節、各操作步驟中查找改善點，運用PDCA循環的管理理念、結合QC活動，用精益改善卡進行原因分析、實施改善，最后，將行之有效的措施納入標準進行固化。如今，通過紙箱循環利用，物流中心實現省產卷煙包裝箱回收率100%、回收合格率達79%，每年為工業企業節約采購成本200余萬元。

　　卷煙包裝箱回收精益改善案例中使用的“一圖、一表、一卡、一標精益改善模型”，在物流中心廣泛應用，形成一條“找問題—提建議—做改善—出成效”精益改善鏈條。

　　其他精益工具也在這里得到了充分利用，無論是價值流分析、目視化管理，還是標準化作業、合理化建議、精益六西格碼管理等工具，都被畢煙物流人應用得爐火純青。

　　致力于精化流程、精算成本、精準運營、精到服務、精細管理的畢煙物流人從未放過一個可改善細節。他們從工業到貨、倉儲作業到訂單調度、分揀作業，再到中轉作業、送貨到戶，不斷進行著管理改善、技術創新、服務提升。

　　融：精益求精

　　“每提一條合理化建議，被采納了就能獎勵100元。”機電維修員牟明杰介紹，“物質獎勵倒在其次，當看到建議被采納被改善，成就感很強。”2016年，他就自身崗位存在的問題提了4個合理化建議。

　　除了給予物質獎勵，物流中心不斷開展“精益明星”“精益班組”“精益案例征集”“精益十佳部門”等評選活動，在全員中營造“人人爭做精益，處處都是精益”的氛圍。

　　一系列可量化、可測量、可考核的企業標準、績效考核指標也鞭策著畢煙物流人在精益路上不停奮進。

　　儲配部主任余勇已年過五十，在這一氛圍影響下，帶領員工做了多項精益改善。他們利用色差管理理念創新設計“防錯貼標工作法”，在分揀車間實現“一線一顏色”貼標，有效減少了不同線路混裝差錯率，大幅降低了因混裝差錯導致的返工成本，提高了零售客戶滿意度。

　　“精益管理的目的是降本增效，精益成果如果只是用來表彰就失去了本來意義。”左平說。

　　為此，物流中心一直堅持動態管理精益成果庫，提高精益成果轉化率。“防錯貼標工作法”很快在中轉環節應用，將卷煙中轉配送差錯率降低到0.041‰。

　　追求精益的道路沒有盡頭。2013年以來，物流中心對精益工具集做了4次改版，堅持動態管理，確保精益工具用得活、用得新，避免了“為用工具而用工具”和“用新瓶裝舊酒”的現象。

　　堅持動態管理的還有精益目標與精益人才庫。他們對現有精益目標及其完成進度進行周期性評價，完善精益人才晉升機制，從確定對象、選拔考試、集中培訓、交流學習實踐、晉升和淘汰等方面進行精細管理。實時動態管理，既確保了目標指標的適宜性，又確保精益人才能力不斷提升。

　　截至目前，物流中心共開展精益改善項目25個，自有課題15個，獲獎項目10個。其中，異型煙打碼裝置研制課題獲全國煙草行業QC成果三等獎，降低中轉卷煙配送差錯率等9個課題獲中國質量協會優秀質量管理小組和信得過班組成果獎，綠色物流精益項目獲中國質量協會首屆創新大賽二等獎。以上項目成果均制定了推廣計劃，有8個已取得明顯效益。