煙草在線專稿　　“當時我火都來了，足足敲了半個小時的門卻不見半個人影！”2013年1月17日上午，和筆者聊起李渡網點全體員工被罰款3400元的事，性格一向溫和、戴著深度近視眼鏡的江西進賢縣煙草專賣局（分公司）局長（經理）羅敏，仍然顯得有些激動。

　　羅敏清楚地記得，那是2012年9月14日下午2時40分，作為縣區局（分公司）一把手的他到李渡網點抽查，結果卻吃了個閉門羹：上班時間已經過了十分鐘，他足足敲了半個多小時門，最后打電話才把所有員工從床上“拉”了起來……然而事后到年底的全年評比，僅僅時隔三個多月，李渡網點以全新的形象出現：各項工作齊頭并進名列全縣六個網點前茅，專賣工作還走在了全市前列。是什么引發了這一蛻變？是變革盛開了李渡網點管理魅力之花。

績效情況和伙食開支等都要進行公示

客戶經理主動服務客戶的意識大大增強

葉志偉（右）開展面談中

用手機鬧鈴成為大伙的自覺行動

　　讓制度從墻上走下來

　　距進賢縣城約60公里的李渡鎮，是聞名全國的花炮和名酒之鄉，所以李渡網點在進賢局（分公司）起著舉足輕重的作用，卷煙銷量在該縣局（分公司）占比超過20%。

　　當羅敏把“集體睡覺事件”帶回到縣局（分公司）領導班子會議上，大家感到很驚訝。然而經過全面了解、分析發現，事情的發生并非偶然而是有其深刻的必然性。其中有李渡網點不重視日常管理，也有對自身管理放松，而最關鍵的問題是“制度掛在墻上”——流于形式！“以往員工遲到早退，都是象征性的扣幾塊錢了事。”作為網點主任的葉志偉，雖然手執不少管理“利劍”，但每每都是舉得高高的放得輕輕的。因為按照“慣例”，就是這么不痛不癢處理的。

　　“如果再不嚴明紀律，就無法樹立起制度管人的正氣；那么垮掉的不僅是幾個人，而是李渡網點整個團隊！”這是羅敏和領導班子對“集體睡覺事件”當事人處理形成的、堅定而一致的看法。為此，他們嚴格遵照“南昌市局（公司）員工管理辦法”進行處理，罰款總計達3400元，這在進賢縣局（分公司）從未有過，在市局（公司）也是個案。其中雖然當時不在場，但負有主要管理責任的葉志偉被罰款1400元，其他人員分別受到至少200元的處罰。對于收入不高的網點員工來說，這次處罰的確不輕。

　　“當時葉志偉一再求情說，要罰就罰他一個人！”羅敏告訴筆者，但他和其他領導班子成員堅決不同意。因為僅僅處理葉志偉一個人，就無法起到警醒大家、教育全體的作用，更無法在眾人心中樹立起遵紀守規的意識。

　　“處理對我們觸動很大，確實感到勞動紀律是不能碰的紅線，我不僅要帶頭遵守，而且要帶領大家執行，縣局（分公司）領導是在幫助我們強化紀律觀念！”負有主要責任的葉志偉最后明白了領導班子的良苦用心。

　　“我們再也不敢睡過頭了，除每個人用手機設定好鬧鐘外，大家還會相互提醒！”透著一臉稚氣的90后樊晨，一邊拿出手機，一邊示范著向筆者介紹。同時，他還感到作為退伍兵，現在網點實行準軍事化管理，仿佛又讓他回到了兩年前紀律嚴明的軍營生活了。

　　“罰款3400元不是根本目的，目的在于‘讓制度從墻上走下來’，對事不對人，強化制度管人！”羅敏向筆者揭示了領導班子作出罰款3400元處理決定的最終目的。

　　也正是這次嚴肅處理促進了李渡網點日常管理水平的全面提升。該網點建立和完善了日常考勤、重大問題公示和每周例會等制度，并營造了8：10到崗、員工生日分享和每周一查等特色文化活動。

　　在最后三個月的考評當中，李渡網點奮起直追贏得了后來者居上。在剛剛結束的進賢縣局（分公司）2012年度考核評比中，李渡網點榮登榜首：綜合考評奪得第一、營銷工作奪得第一、專賣工作奪得第一、基礎管理工作奪得第一。其中紀律遵守是基礎管理工作考核的重點。

　　不同的聲音唱響同一首歌

　　嚴格就像樂隊指揮強調著人們不能跑調，而“網點主任負責制”和“拉開績效收入差距”的考核，則極大的激勵了全員響亮地唱起同一首歌。

　　“原來網點由市場經理和中隊長共同負責，結果成了兩個聲音——誰也不管誰！”葉志偉對此前實行共同負責時的尷尬情形深有感觸。

　　說是共同負責，結果誰也不負責。同住一個屋檐下，卻是專賣營銷各顧各，有問題就相互推諉，有功勞就彼此爭搶，而需要共同負起的責任，卻都學會了“踢皮球”。

　　在羅敏看來，這是組織結構上責權利不明確帶來的內耗，而且會極大地灼傷積極性。“之前，李渡網點私下里流傳著‘中隊長、市場經理都不愿當主任’的說法！”羅敏告訴筆者。

　　李渡網點這一現實案例，讓進賢縣局（分公司）領導班子領悟到“兩個和尚抬水——沒水喝”的道理，于是率先在李渡網點試行“主任負責制”。“這種網點主任負責制有點類似包產到戶，在責權利上明確了就是由主任負責，出現任何問題首先就找主任。”葉志偉說。這一改革，不僅在日常管理上賦予網點主任領導和管理權，而且把績效打包給網點，由網點自己設計、編制考核方案，進行自主管理；縣局（分公司）只對考核流程的合理性、過程的公正性，以及內容的科學性負責把關。“網點主任負責制”更是松綁放權，改變了過去縣區局（分公司）一竿子插到底——既管不到位，又管不到實處，還極大地遏制了網點主任積極性的問題。

　　“現在跟過去不一樣了，放權給網點，責權利更清楚，我們的積極性更高了！”　葉志偉說，這促使他想盡一切辦法提高工作績效。“面談機制”就是在實踐中，他找到的提高績效的好辦法之一。即月度考核結束，對績效排名較后或下滑的同事，他都會根據自己當月重要日志進行約談。其中工作成效、創新和勞動紀律遵守等是主要內容。“面談機制”是幫助同事一起尋求改善績效的良方，所以作為一項制度堅持開展半年來收到了不錯的效果。

　　原來積極性不高的專賣稽查員兼內勤楊硯珮，通過開展面談，葉志偉發現對兼職內勤考核指標的設定不合理，于是果斷進行了調整。小楊的積極性被極大地調動起來，結果2012年度專賣考核由原來的倒數第一躍升到了順數第一！

　　為了打破大鍋飯，他們采取“拉開績效收入差距”進行考核，營銷突出對“金圣”等重點卷煙銷售、銷售總量增幅，專賣強調卷煙查處數、案件數等，通過對硬指標考核權重的加大，用數據和事實說話，從而使考核得以向“打破大鍋放，拉大差距，鼓舞干勁”邁進。

　　雖然只是短短三個月時間的先試先行，但改革創新讓李渡網點涌現出了新的活力！該網點2012年終績效名列全縣第一，其員工績效差距最大達到7000元，最后一名只拿到了第一名的57%；有趣的是，由于李渡網點業績遙遙領先，人均年終績效比其他網點高出近15%，這讓其他網點員工好不羨慕！

　　結束了對進賢縣局（分公司）一天的走訪，從李渡網點三個月實現兩大變化來看，筆者感到，在管理實踐中，要發揮制度的作用，就必須不折不扣照章辦事，尤其是重在執行；而“放權”應做到“該放手時就放手”，這樣的管理創新不是太多了，而是太少了；這種創新越多，組織、團隊才會更顯活力！