我們對待——不管工業(yè)自身，又或者商業(yè)這邊——品牌以及品牌培育的態(tài)度，往往有著不自覺的口嫌體直。既有“喜新厭舊”的一面，新的總比舊的香，新產(chǎn)品集萬千寵愛于一身，“牛夫人”哪有“小甜甜”討人喜歡；又有“嫌貧愛富”的一面，那些大品牌、大產(chǎn)品以及大市場、大價區(qū)總能享受到高看一眼、厚愛三分的待遇，其它的就打不上關心重視的標記。

尤其次新品，經(jīng)常陷入到姥姥不疼舅舅不愛的尷尬當中。?

需要說明的是，今天我們所討論的次新品，并非淘寶上防不勝防的二手翻新貨，而是指上市兩三年的新品，或者說新產(chǎn)品上市兩三年之后。這些次新品，既不是完全意義上的新產(chǎn)品，最開始的新鮮感、好奇心逐漸消失褪去，也不再享受到新產(chǎn)品待遇；但又沒有真正進入到穩(wěn)定的成長階段，要沖上去還需要方方面面的努力，而稍有松懈就會前功盡棄。?

體育界對于次新品——次新生——的類似壓力有很生動的描述，NBA叫Rookie Wall“新秀墻”，新秀進入NBA后，通常都會在一定時間里狀態(tài)全無，就像眼前有一堵看不見的墻擋住了前進的道路。足球圈講的是“二年級綜合癥”，頭一個賽季表現(xiàn)令人驚艷，第2個賽季卻開始萎靡，狀態(tài)大不如從前，病重者第N季都找不回狀態(tài)，甚至就此泯然眾人矣。?

要判斷次新品是不是遇到了“新秀墻”，有沒有患上“二年級綜合癥”，就需要對它們的狀態(tài)——可以從四個維度——有清醒的判斷。?

第一種是真的很好。動銷快，熱度高，口碑好，市場狀態(tài)很不錯，零售客戶積極性非常高，消費拉新路轉(zhuǎn)粉有活力，嘗試性消費固化有支撐，這樣的新品表現(xiàn)當然為大家所喜聞樂見，也是最理想狀態(tài)。盡管品牌培育有必要的時間與過程，也不怕一時的慢熱，但有些產(chǎn)品就是具備這樣的潛質(zhì)和勢能，從一開始就讓大家相信這產(chǎn)品能火、這事情能成。?

第二種是看似很好。行業(yè)指標還原、品牌視角觀察很好看，銷量在持續(xù)增長，市場布局也很迅速，終端覆蓋不斷地提升，但支撐銷量增長的基礎和動力主要來自于擴點擴面、鋪貨上柜，如果多到市場一線去，多聽聽消費者的聲音，往往就會得到“還行”、“還不錯”的評價，這樣的表面滿意就是不滿意，這樣的好就是看似很好。?

第三種是看似不好。有些產(chǎn)品上市之后，最開始階段看起來好像很一般，既無氣勢如虹的增長，又沒有立竿見影的反饋，很容易被看輕看淡發(fā)展前景。這里面有幾個點經(jīng)常被忽視：一是盡管增長不突出，但一直在持續(xù)增長；二是有強勢品牌的珠玉在前，增長欠缺說服力；三是品牌自身有無心插柳的心態(tài)，缺乏強勢往前推進的意志。?

第四種是真的不好。正所謂，一個產(chǎn)品的命運，七分天注定、三分靠打拼。有些產(chǎn)品從設定位、設計、風格、品質(zhì)等方方面面就缺乏說服力，品牌做之前就沒有想明白、做好充分準備，做又沒有做出特色、做出品質(zhì)、做出優(yōu)勢，匆匆忙忙拿到市場上，除了依靠渠道力量完成上柜、實現(xiàn)銷量之外，就完完全全擺在柜臺上成為了零售客戶的沉沒成本。?

這四種狀態(tài)，第一種和第四種都好辦，“真的很好”最干脆，就是一個循序漸進、持續(xù)加力的過程，把基礎夯得更實一些，把狀態(tài)盯得更緊一些，把面向消費的動作做得更充分一些；“真的不好”也不麻煩，無非放棄幻想之后的正視現(xiàn)實、抓緊善后，到底果斷點調(diào)整改造、優(yōu)化完善，又或者無所謂放任自流、聽之任之，但市場的觀感顯然不止于產(chǎn)品本身。?

第二種和第三種要麻煩很多，既要判斷清楚到底屬于什么狀態(tài)，“想當然”和“自以為是”往往不自覺地把真實的市場表現(xiàn)用我們內(nèi)心期望的濾鏡加以修飾，看不到真實的情況；又要把導致這些狀態(tài)的癥結(jié)找到，“看似很好”會讓大家盲目樂觀、麻痹大意，“看似不好”則容易進入到遇難則退、受阻就繞，最終都會影響判斷、貽誤戰(zhàn)機。?

沿著“四種狀態(tài)”繼續(xù)展開，也有助于回答為什么很多新產(chǎn)品上市之初表現(xiàn)很驚艷，但卻火得快涼得更快。

一是新鮮感消失，缺乏后續(xù)的拉新引流而喪失成長性。新產(chǎn)品的優(yōu)勢集中體現(xiàn)在“新”上，但又不可避免的隨著上市時間的推移而衰減、消退，隨著新鮮期的過去、新鮮感的過去，拉新的能力和效果會有非常明顯的退化，再加上最開始嘗試性的消費者中難免有不過如此而已的心理落差，又反過來影響到后續(xù)的拉新，最終消減了成長性。?

二是競爭品牌針鋒相對，采取有針對性的措施和舉措。就像NBA新秀、足球場上新人，剛開始的時候，因為大家不夠重視，各種技術(shù)都發(fā)揮得出來，一旦冒出頭來，就會有各種針對性的動作，處處限制你的發(fā)揮，如果不能開發(fā)新技能，那就被掐死了。同樣的道理，新產(chǎn)品只要熱起來，就會有人盯著你做，不僅借鑒你的長處，而且會專門針對你的短板。?

三是注意力分散，消費者的嘗試性消費沒有固化下來。在某種意義上，嘗試性的固化遠比路轉(zhuǎn)粉的轉(zhuǎn)化更關鍵，也更艱難，很多消費者度過三分鐘熱情之后，要么又回到原來的品牌，強大的消費慣性和品牌信任戰(zhàn)勝了短暫的嘗鮮熱情；要么又被其它新品牌、新產(chǎn)品所吸引，熱愛新鮮事物的消費群體往往都是最容易爭取又最缺乏忠誠度的那一部分。?

四是自己沒有做好準備，沒有預計到增長勢頭和趨勢。原料、品控和節(jié)奏都沒有落實嚴格到位。?

透過這些梳理還原，又更進一步暴露出品牌培育——不僅僅對待次新品態(tài)度——的兩大問題。眼高手低是一個問題，對于新產(chǎn)品培育，心氣很高，想法很多，但有很多都落不到地，搞來搞去不過自娛自樂；虎頭蛇尾是另外一個問題，上市三板斧很熱鬧，動靜很大，但來去一陣風，沒有后續(xù)的跟進，以及針對不同情況的不同應對。?

這背后，則是只關注技術(shù)實現(xiàn)，習慣性忽視落地執(zhí)行的痼疾。從0到1很好，從1到10還不錯，從10到100有差異，從100到1000、從1000到10000就謬以千里，樣板間固然很漂亮，但萬家燈火的煙火氣才是正道。那些花枝招展的PPT，最終要靠點點滴滴、腳踏實地才能變?yōu)槊篮矛F(xiàn)實，沒有這些一步一個腳印，PPT再好也只是PPT而已。

所以，既重視從0到1的開局，又關注從1到100、100到10000的實現(xiàn)。也唯有此，才能避免一再的理想豐滿、現(xiàn)實骨感。