過去我們更習(xí)慣——用運(yùn)行調(diào)控、從市場(chǎng)投放——的視角來(lái)認(rèn)識(shí)“稍緊平衡”，在經(jīng)歷寬松飽和的破壞與傷害之后，雖然在落地執(zhí)行上有了更多的自覺主動(dòng)，但本質(zhì)上還是自上而下的貫徹落實(shí)。大家更多的關(guān)注，有沒有做到“稍緊平衡”，“稍緊平衡”做到什么程度，而并不怎么在意除開“稍緊平衡”還需要做什么，做到“稍緊平衡”還可以做什么。

怎么形容這種習(xí)慣呢？就像電動(dòng)車興起之前，剎車就是剎車，大家只關(guān)心剎車靈不靈敏，沒有人把它當(dāng)做新的動(dòng)能回收的方式，而電動(dòng)車不僅動(dòng)起了動(dòng)能回收的腦筋，將制動(dòng)過程中產(chǎn)生的能量回收，存儲(chǔ)進(jìn)電池當(dāng)中需要的時(shí)候再使用，并延伸拓展出單踏板操作模式，可以通過一個(gè)加速踏板控制車輛的加速和減速，踩下加速踏板即加速，抬起加速踏板則是剎車。

如果把“稍緊平衡”——嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)，是“總量控制”——看作踩了剎車，那么能不能在這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)動(dòng)能回收？

一方面，要充分認(rèn)識(shí)到“稍緊平衡”的基礎(chǔ)性與必要性，做到“稍緊平衡”是必須的，但也只是最基本的；另一方面，也要真正搞清楚做到而且是長(zhǎng)時(shí)期保持“稍緊平衡”之后，市場(chǎng)有哪些變化，又可以做些什么，還應(yīng)該做些什么？或者說，做到“稍緊平衡”之后，市場(chǎng)策略、品牌重心和資源配置同沒有做到、沒有做到之前有沒有、應(yīng)該有什么樣的調(diào)整與應(yīng)對(duì)？

“稍緊平衡”調(diào)整的是供求關(guān)系，并首先反映為總量和結(jié)構(gòu)的安排，這種調(diào)整除了讓市場(chǎng)整體處于“緊平衡”狀態(tài)，也因?yàn)楝F(xiàn)行的計(jì)劃管控模式，到了具體市場(chǎng)之后，對(duì)很多大品牌、大品規(guī)形成了事實(shí)上的增長(zhǎng)攔頭。能夠銷得更多，也想銷得更多，對(duì)不起，計(jì)劃協(xié)議不夠了。一些增長(zhǎng)較快的小品牌、新品規(guī)也面臨同樣的問題，需要被動(dòng)地考慮其它品牌的感受。

但必須要承認(rèn)，“稍緊平衡”為所有品牌并首先為大品牌創(chuàng)造了難能可貴、來(lái)之不易的輕裝上陣的條件氛圍。沒有指標(biāo)壓力，不會(huì)飽和投放，不僅極大地緩解大品規(guī)的增長(zhǎng)壓力，也讓大品牌——主要是中高端產(chǎn)品——得以通過修復(fù)狀態(tài)來(lái)激發(fā)活力、重啟增長(zhǎng)。從去年和今年上半年的情況看，一類煙的大品規(guī)已經(jīng)更好地平衡了狀態(tài)維護(hù)與持續(xù)增長(zhǎng)。

這樣的狀態(tài)穩(wěn)定、增長(zhǎng)重啟，也幫助大品牌得以抽出精力來(lái)豐富形態(tài)、拓展細(xì)分，之前大品牌做創(chuàng)新產(chǎn)品、市場(chǎng)細(xì)分多少有些左支右絀，一邊是老產(chǎn)品穩(wěn)住陣腳的壓力，另一邊是新產(chǎn)品會(huì)不會(huì)動(dòng)搖老產(chǎn)品的擔(dān)心，有了“稍緊平衡”的兜底，老產(chǎn)品穩(wěn)得住，新產(chǎn)品做起來(lái)自然心無(wú)旁騖，這兩年創(chuàng)新產(chǎn)品之所以表現(xiàn)更為活躍、更有活力，離不開這個(gè)前提。

那些基座更沉——在結(jié)構(gòu)上更有追求——的大品牌，在計(jì)劃資源相對(duì)緊張、增量空間非常有限的前提下，也抓住機(jī)會(huì)適當(dāng)?shù)亍⒑侠淼仨槃?shì)調(diào)減低端產(chǎn)品、基座產(chǎn)品的市場(chǎng)投放，既積極地改善了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，又有效地盤活了計(jì)劃資源，相當(dāng)于品牌內(nèi)部的騰籠換鳥。如果說以前是不能減、不敢減、不好減，現(xiàn)在則是可以調(diào)、支持調(diào)、抓緊調(diào)。

更現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)，大品牌“供不應(yīng)求”帶來(lái)了非常直接的需求溢出，為其它品牌提供了額外的增長(zhǎng)空間。不同于平價(jià)替代——近似于消費(fèi)降級(jí)——“平替”，這樣的增長(zhǎng)空間更接近于等價(jià)替代——相當(dāng)于品牌分流——“等替”，商業(yè)驅(qū)動(dòng)、零售終端會(huì)優(yōu)先在同檔同類的品牌、產(chǎn)品中尋求替代，并向消費(fèi)者提供新品牌、新產(chǎn)品的推薦，建立新的供需平衡。

這種“等替”，隨著“稍緊平衡”的持續(xù)與鞏固，又出現(xiàn)一些新的變化，之前更多是類似于二類煙——比如“南京（炫赫門）”、“利群（新版）”的志不在此、心不在焉——這些中低端產(chǎn)品的空間釋放、二線填補(bǔ)，現(xiàn)在一些更高端、更細(xì)分的市場(chǎng)也有不同階段、不同程度的供不應(yīng)求、供小于求，只要產(chǎn)品特點(diǎn)夠突出、市場(chǎng)投入夠堅(jiān)決，就有機(jī)會(huì)為品牌贏得更多空間和增長(zhǎng)。

這樣的環(huán)境，對(duì)于新品培育也更為友好。最近幾年新品培育存活率、成功率的持續(xù)提升，除了擰緊龍頭嚴(yán)格市場(chǎng)準(zhǔn)入之外，離不開相對(duì)寬松市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)于淺嘗輒止和急躁冒進(jìn)兩個(gè)方面的糾正與校準(zhǔn)，隨著新品上市的動(dòng)作更扎實(shí)、節(jié)奏更合理、基礎(chǔ)更牢固、市場(chǎng)更深入，對(duì)于市場(chǎng)需求的合理滿足、潛在需求的積極牽引都發(fā)揮出了積極作用。

從最近一兩年的品牌表現(xiàn)來(lái)看，“稍緊平衡”顯然不止于為保持經(jīng)濟(jì)運(yùn)行在合理區(qū)間奠定更為扎實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

抓住機(jī)會(huì)的大品牌——以“中華”為代表的品牌煥新，以“芙蓉王”為代表的蹄疾步穩(wěn)，以“利群”為代表的堅(jiān)定做強(qiáng)，以“南京”為代表的細(xì)分見長(zhǎng)——并沒有陷入到“稍緊平衡”營(yíng)造出來(lái)的寬松舒適，也沒有滿足于簡(jiǎn)單的增長(zhǎng)重啟，而是以競(jìng)爭(zhēng)者的姿態(tài)來(lái)推動(dòng)品牌創(chuàng)新、順應(yīng)消費(fèi)需求、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，心態(tài)和姿態(tài)的積極調(diào)整在機(jī)會(huì)面前尤為重要。

這兩年表現(xiàn)更為活躍的新銳品牌，因?yàn)楦矣谠诮Y(jié)構(gòu)攻堅(jiān)、創(chuàng)新特色和市場(chǎng)細(xì)分付諸于更堅(jiān)決的態(tài)度、更積極的布局、更積極的投入，才能夠在機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候抓住機(jī)會(huì)，而不是回過頭來(lái)懊惱于機(jī)會(huì)的失之交臂。當(dāng)然，如果滿足于類似于之前三類煙、現(xiàn)在二類煙的填漏補(bǔ)缺，今天的抓住機(jī)會(huì)就會(huì)變成明天的錯(cuò)失機(jī)會(huì)，就不是分蛋糕，而是吃剩飯。

站在產(chǎn)業(yè)的角度，仍然需要對(duì)“稍緊平衡”下的水漲船高、皆大歡喜保持足夠清醒。

既要防止需求流失，盡管有“增速合理、貴在持續(xù)”的校準(zhǔn)與定調(diào)，我們?nèi)匀缓粲跆嵘熬o平衡”在度和節(jié)奏兩個(gè)方面的科學(xué)、理性，避免和防范消費(fèi)分化與流失。也要關(guān)注需求變化，不能因?yàn)椤熬o平衡”、不夠賣就高枕無(wú)憂、漠視需求變化，這首先需要厘清真實(shí)的品牌狀態(tài)和市場(chǎng)需求，是不是沒得選、被迫選，看看狀態(tài)、增長(zhǎng)能不能可持續(xù)。

再一個(gè)，減少無(wú)謂消耗。理想的狀態(tài)，當(dāng)然是大家都圍繞新需求做文章，圍繞大品牌“稍緊平衡”的需求溢出是“補(bǔ)”而不是“搶”，但在實(shí)際操作中難免挖墻腳式的殺熟截流，如何引導(dǎo)各家品牌差異化、區(qū)隔化發(fā)展不陷入到重復(fù)、低效的存量重組，其實(shí)很費(fèi)思量、很考手藝，需要精細(xì)、精準(zhǔn)兩個(gè)維度的綜合施策，才能避免再次1+1-1=1。

所有這一切歸結(jié)起來(lái)，就是堅(jiān)持做正確而長(zhǎng)期的事情，真正做到更高質(zhì)量、更可持續(xù)的“稍緊平衡”。