煙草在線專稿　　近年來，索尼（中國）通過不斷進行本土化績效管理模式探索，立足于發展性評價的視角，形成了獨特的5P績效考核體系，同時，運用360度、目標管理法、關鍵績效指標、行為表現法等績效考核技術，著重考核員工績效目標的完成情況、追蹤員工工作態度和工作業績，注重員工潛能的挖掘和發揮。其諸多舉措對煙草企業有一定的借鑒意義。

　　一、索尼（中國）5P績效考核指標體系的建立。

　　索尼（中國）針對過去績效考核存在的問題，進行了積極的本土化績效模式探索，形成了獨具特色的5P績效考核體系，全面評估員工業績。5P具體是指Person（員工）、Position（職位）、Past（過去）、Present（現在）、Potential（潛力）。利用5P指標體系主要是基于以下考慮：員工（Person）任職于某個特定崗位，對員工的考核在一定程度上應是基于崗位的考核，一個崗位（Position）會有相應的崗位說明書，崗位職責在一定程度上就是績效考核的指標和要求。員工在該崗位上會有一定的業績，業績本身由三部分構成：過去的業績（Past）、現在的業績（Present）和將來的業績，將來的業績用員工潛力（Potential）來預測。索尼（中國）認為，雖然強調以人為本，但是歸根結底業績才是公司運作的核心和驅動力，要破除績效主義的迷信，注重員工個人能力的培養和潛能的發揮，激發激情和挑戰精神以及團隊精神，實現員工與企業共同成長、共同發展。

　　索尼（中國）摒棄過去的獎懲性評價，站在發展性評價的視角上對員工進行績效考核，實施五步驟法的績效管理流程，即目標設定、過程指導、考評反饋、激勵發展、績效改進。在目標設定上，要堅持目標設計原則，運用目標設計的方法，確立企業級、部門級、崗位關鍵績效指標；對于不好量化的指標，采取基于員工行為的目標設計方法。在過程指導上，要抓住主要環節，運用激勵、反饋和輔導等方法。在考評反饋上，要正面反饋、負面反饋，進行發展性評價。在激勵發展上，要抓好薪酬調整和培訓發展，挖掘員工內心渴望成長與自我實現的深層次需求。在績效改進上，要有可操作的企業發展戰略目標和人力資源管理策略。

　　運用三大績效考核技術，運用行為評價法對考核指標進行量化管理，全方位考量員工的工作能力、工作態度和個人崗位勝任力等，根據實際的績效表現進行評價，堅持唯能是用的人本主義做法；注重縱向對比，實施對員工潛能的評估，站在發展性評價的視角上對員工進行綜合考核、動態評估和潛能評估；實施360度考評，建立全方位負責的團隊，全方位公平考察員工，依據G（目標）A（能力）P（看法）S（標準）模型開展績效反饋，讓每個員工都要全方位負責，使整體氣氛和諧、團隊凝聚力和責任感大幅增強、團隊的活力和工作的靈活性明顯增強，為企業和員工個人的長遠發展起到了保障作用。

　　二、索尼（中國）本土化績效管理對煙草企業的借鑒意義。

　　煙草企業在績效管理改革和創新方面，可以學習借鑒索尼（中國）本土化的績效管理模式。煙草企業管理者尤其是領導者，不能只靠自己的力量辛苦工作，而要借助別人的力量來完成任務，促進發展。為此，要實施正確的科學的合理的績效考核，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神，使團隊很快成熟起來，同時也能減輕管理者尤其是領導者的負擔。在管理方面，要相信少就是多的道理，抓得少，收獲多，要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。要不斷嘗試與創新績效管理，逐步將過去過分注重量化績效考核結果的模式轉變為注重員工工作態度、努力程度等的考核模式；將過去追求眼前利益導致的短視行為轉變為將員工個人的發展與企業發展相結合；將過去基于不信任感的、破壞團隊精神的整體企業氛圍轉變為全員360度全方位負責的有責任感團隊。

　　一要將“績”和“效”有機結合。不能過分強調量化管理，重“績”不重“效”，追求短期私利，而要將對“人”的評價和對“事”的衡量有機結合在一起，不僅關注成果產出數量，更關注員工在完成工作過程中所付出的努力和態度，使“績的管理”和“效的管理”有機結合在一起。也就是說，不要單純注意提高考核精度，要建立機制，讓大家明確目標、努力達成目標并努力做到“有效率的公平”。

　　二要實施發展性評價，關注員工潛能的挖掘和發揮。要像索尼（中國）那樣，對員工的潛能進行評估，績效考核從“獎懲性評價”變成“發展性評價”，更加注重員工潛能的發揮和挖掘，將關注點集中到員工的成長上。要樹立正確的“風向標”，通過科學的績效考核，激勵員工努力工作，實現有挑戰性但又通過努力可以實現的績效目標，與企業共同成長、共同發展。

　　三要注重績效平衡，打造高績效導向的企業文化。不能過分考核局部、短期和個人的效益，要把握整體與局部、長期與短期、組織和個人三方面的平衡。要從績效管理的思想到手段上都注重“績”和“效”的平衡，注重挖掘和激發員工潛能，關注員工工作態度、團隊精神和工作能力，讓員工主導績效目標的設定，使員工與企業成為利益共同體，與企業共發展，打造高績效企業文化。特別是要適應信息化，把復雜的績效管理簡單化，抓住本質，讓業務管理來驅動員工管理，并將績效管理作為支撐戰略執行與修正的重要組成部分，實施戰略績效管理來協調各個職能與業務部門，抓住關鍵績效指標和目標管理優化，加強過程指導、考評反饋、激勵發展和績效改進，共同打造高績效企業文化。