煙草在線專稿　　引:內控制度的歷史由來已久，作為一種可以提高企業管理規范化和例行性的重要手段，在企業發展過程中起到了不可或缺的作用。科技的日新月異、全球形勢的變化莫測，使內部控制也被賦予了豐富的時代色彩。有效的內控無疑會使企業在復雜多變的環境中增強競爭力、實現企業價值最大化，然而，內控一旦失效，輕則影響企業經營效率效果、重則影響企業發展盈利，更有甚者危及企業生存。近年來發生的“毒奶粉”事件、巴林銀行的破產，以及近期中國概念股在國外上市屢屢受挫的狀況，無不是內控制度失效的有力例證。本文以一集團國企Ａ公司為例，旨在探討當前形勢下企業如何提升內控制度有效性，以最大限度地發揮內部控制的作用，實現企業可持續發展。

　　在財政部會計司2014年九個工作要點中，有兩點是關于內部控制的內容，其一是貫徹實施單位內控規范；其二是完善企業內部控制規范體系。可見在今后一段時期內，內部控制將是企業管理工作重點。

　　對于當前的現代企業來說，面臨著各種機遇和挑戰，企業能否規避各種風險、增強競爭力，能否盈利，甚至能否可持續發展，內部控制制度在其中扮演著極其重要的角色。而近年來頻發的諸如巴林銀行破產事件、銀廣夏等上市公司財務舞弊事件、“毒奶粉”事件、“紅心鴨蛋”事件等等，都是企業內控制度失效的例證，這些企業內控制度失效引起的惡果，不僅是危及企業生存，還在社會上產生了非常惡劣的影響。這也就可以理解為什么在今年的財政部會計司工作任務中要強調內控了。

　　內部控制是指由企業董事會（或者由企業章程規定的經理、廠長辦公會等類似的決策、治理機構），管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現其基本目標的一系列控制活動。有效的內部控制可以使企業管理流程更加流暢、節約管理成本、提高管理效率，使管理工作程式化、例行化和規范化，是一個十分重要的管理手段。無疑很多企業都認識到了這一點，或多或少都在實際上實施了內控，但內控的效果卻不一而同。有效的內部控制能夠為企業目標的實現提供合理保證，隨著時代更迭，環境形勢的不斷變化，企業應當適時對內部控制進行評估，以保持內控制度的有效性，從而提高企業的經營效率和效果，實現企業價值最大化。

　　以下以集團國企Ａ公司為例，探討如何提升內控制度的有效性。

　　一、Ａ公司實施內控制度的背景

　　（一）Ａ公司的基本情況

　　Ａ公司為集團國企，商業性質，其管理層薪酬由集團按照Ａ公司的經營業績及管理狀況進行考評后核定支付，員工薪酬由人力資源部根據各部門業績及管理工作考評后支付。Ａ公司就業人數210人，其中90人為集團招募員工（其人事權由集團決定），120人為Ａ公司招募員工（其人事權由Ａ公司決定）。組織架構如下圖：

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　　（二）Ａ公司內控實施情況

　　Ａ公司財務部由總經理直接分管，資金支付統一由總經理審批，避免了多頭管理、標準不一的狀況；單獨設立審計部，對公司經營管理過程進行監督；人力資源部、經營部等部門分由兩位副經理分管，各部門基本能各司其職，公司經營狀況良好。

　　但隨著時間的推移，公司經營狀況發生了變化，同時受大環境影響，經營受阻，銷售下滑；另一方面，由于政策更新等原因，各部門職責已發生改變，但由于原內控制度未適時更新，導致政令不暢，管理混亂；領導的口頭分工越來越多，牽扯的部門越來越多，互相推諉現象越來越普遍，導致執行力低弱，工作效率下降；銷售下滑引起領導層對業績的偏重，忽視了企業文化對員工的引導作用，而原有的薪酬體系中獎罰細則的不當導致其未能發揮應有的作用，薪酬體系的過時，嚴重制約了員工的發展，員工工作積極性和創造性日益降低。

　　面對這種狀況，Ａ公司管理層意識到，如果不對公司的內控做一些必要的改變，將嚴重影響公司的可持續發展。

　　二、Ａ公司內控制度失效成因分析

　　Ａ公司目前的狀況已充分顯示其內控制度已不再適應新形勢新環境，控制效果大打折扣，不僅無法提高公司經營效率、無法合理保證公司資產保值增值，還可能因為內控制度的失效影響公司的可持續發展。

　　究其原因，導致Ａ公司內控失效有以下幾點：

　　（一）權責不清。作為一家國企，雖然其市場化不是很強，主要受國家政策影響，但市場環境因素卻會對國企運營造成影響。然而Ａ公司并未順應形勢進行必要的改變，導致部門間互相推卸責任，工作效率降低，經營管理工作不暢。主要有以下原因：

　　1.新的工作任務下達后，沒有對口的部門承擔，而管理層為完成任務，經常會指定某個部門完成，部門負責人再指定某些員工執行，而員工則將這視為額外工作，常會造成有人執行卻無人擔責的結果，并引起員工的抱怨情緒。

　　2.Ａ公司雖單獨設立審計部門，但審計部門只有一名員工，審計力量薄弱，無暇顧及公司各個層面，監督內部控制政策和程序的有效性得不到合理保證，同時因為疲于應付公司各項審計工作，沒有精力及時更新業務知識，加強審計力度。

　　3.部門職能互有涉及，如采購部與辦公室均對資產進行管理，采購部負責采購、辦公室負責日常管理，但兩個部門存在銜接問題，常常互相推諉。

　　（二）溝通不暢。隨著科技進步，Ａ公司根據業務發展需要，運行了多個信息系統，而各系統由多個部門操作管理，互不兼容。由于權責不清，加劇了各部門各自為政的現象，部門溝通不暢，各種信息沒有共享，不僅影響工作效率，還會影響公司經濟管理決策。同時，管理層與領導之間，員工與管理層之間的溝通不容樂觀，在做決策時，管理層往往不是從大局出發，而是從本部門的利益出發提供建議和意見，員工則基于多一事不如少一事，多做多錯的思想不會暢所欲言。這種狀況引發的惡果是：工作漏洞出現無人查補，流程不符也無人梳理、修正，工作效率降低、甚至會碰觸政策法規紅線，內控制度不能得到有效執行，最終流為“墻上制度”。

　　（三）業績考評與崗位職責不符。

　　毫無疑問，公司的各項工作由所有員工共同努力完成。而薪酬體系的正面作用會提高員工工作積極性，相反，則會降低員工工作積極性和創造性。薪酬體系的質量則由業績考評制度決定。Ａ公司執行的業績考評制度是幾年前制定的，與當前的崗位職責嚴重不符，這種不對等的業績考評制度制約了員工的發展，員工報怨增多，工作質量降低，無法很好地推動企業的健康發展。內控制度的執行受到阻礙，更無法保證公司各項目標的順利實現。

　　三、提高Ａ公司內控制度有效性的措施

　　現代企業是一個由多個部門、多種管理層次和多個經營環節所組成的經濟組織。Ａ公司作為集團國企，具有現代企業的基本特征，雖然其政策性較強，但國際國內形勢的變化已促使國企加快了市場化進程。Ａ公司自然不能固步自封，守著老一套發展企業是不可能的，Ａ公司內控失效足已證明這一點。內控失效，短期內只是影響經營管理效率，使公司盈利減少，發展趨緩，長遠來看，則會影響公司的可持續發展和企業價值最大化，甚至導致國有資產的流失，危及企業的生存。由此可見，Ａ公司提高內控制度的有效性勢在必行。

　　根據上述Ａ公司的內控現狀及成因分析，筆者認為，可從以下幾方面提高內控制度的有效性：

　　（一）加強內控意識，發掘團隊力量

　　內控意識模糊、不深刻，主觀上對內控的認識不到位，往往會反映到實際經營管理活動中。筆者認為，現在很多管理活動都要求“人人參與”、“全員參與”，但實際上，很難做到這一點，首先，工作要有重點，要求什么工作都全員參與未免強人所難，特別在Ａ公司這樣的國企，其人事結構不一致，有集團招募員工，有公司招募員工，在管理上往往會有所區別，有些部門人浮于事，有些部門卻恨分身乏術。所以，常會造成形式上全員參與，而實際上都只是應付工作的局面。而Ａ公司由于近年來的內控制度逐漸失效更加劇了這種趨勢，面對這種狀況，更需要完善內控扭轉局面。領導層的內控意識尤為重要，由于其組織架構主要是由上而下的垂直管理，很少有從下而上的互動管理，導致領導層主觀意志很大程度上決定了工作中靈活性過多而原則性較弱。如果領導層認識到內控制度對公司經營管理所起的重要作用，足夠重視，就會通過各種方法使公司的每一位員工都明白內控對公司前景、對個人的意義，全員的理解認同，才會更有執行力。另一方面，要注重團隊力量。團隊的力量并不都是正面的，運用不當也會起消極作用。這與我們一向認知的“團結就是力量”并不是同一個概念，當一個團隊能夠齊心協力地致力于同一個目標時，其正面作用突顯，工作流程更順暢、執行力更強，創新更多，管理自然出效益，才是“團隊精神”，印證“團結就是力量”這一論點；一旦這個團隊人心渙散，只顧小團體利益或者個人利益時，這個團隊就會限制創新，阻礙發展。因此，運用好團隊力量，才能為公司內控制度提供良好的輔助作用。

　　（二）精簡組織，明晰權責

　　精簡組織的目的在于解決組織機構重疊、層次過多、職責不清、缺乏效率的狀況，使公司各組織結構合理，功能齊全，運轉協調，靈活高效。同時，明晰各組織機構的職責權限，使每個部門、每個員工的責任清楚，不能推卸，從而使各個部門和環節密切配合，協調一致。

　　Ａ公司各部門存在職能不清，互有牽扯等情況，甚而還有一些工作是懸空的，沒有固定部門承擔職責……這些狀況亟需解決，只有下力氣，排除困難對各項流程、環節及部門進行梳理、規范，明晰權責，以內控制度的形式固定下來，避免事實分工和口頭分工，才能為內控的順利實現打下良好的基礎。在明晰權責的過程中，要進