煙草在線專稿　　新常態是當前煙草行業盛行的一個新名詞，在姚總報告中就提到控煙履約、高價高端卷煙市場需求、卷煙銷量回落和工商稅利等三個新常態。如果把這種新常態歸類于宏觀意義上的，那么從微觀意義上來說，企業基礎管理中的現場管理要求做到各類措施精準到位、管理內涵豐富升級、手段方法創新改進也可以說是一種新常態下的新任務，如何創新實現這種新任務，江西中煙廣豐卷煙廠創造性地提出了“4×3”的精益現場推進模式（形成三類檢查評比、確立三類攻關課題、塑造三類人才培養、健全三類發表機制），在行業倡導的“四則運算”中提煉“精益乘法”工作新思維。筆者作為精益現場管理推進者，想在這里談談一些個人的看法。

　　如何形成三類檢查評比？要建立工廠級、車間級、班組級等三類檢查考核機制，這三類考核其核心是行業《卷煙工廠現場管理規范》標準成果的深入應用，在這里就涉及到計劃與執行兩個管理杠桿，首先是在計劃部署上，從工廠到車間每一層級都需要建立一整套工作實施計劃，包括年度規劃、季度計劃和月度計劃，甚至細化到周計劃中，落實每個周期所需要安排的任務，確定相應的責任人和完成時間，對每個節點進行驗收，加大考核力度，積極發揮工廠級與車間級的雙向管理效應，在這里提到一個耳熟能詳的詞——考核，如何體現考核的力度，我們并不能一味地引入負激勵機制，迫使員工遵循規章制度強制執行，時間長久，可能會產生逆向效應，而應當站在另一種思維角度考慮，設計合理的正激勵機制來提升員工主動發現和解決問題的能力，讓拐點成為亮點。其次是在執行落地上，工廠、車間、班組等三級檢查，最大難點在于班組的自覺執行上，推行現場管理至今，我們是否從根本上滲透進了6S管理的真正理念當中，是否做到從被動接受到主動作為的轉變，這是一個問號，制度的強制推行與員工的主動管理之間有著漫長的時間與空間延變，目前來講，以標準的持續推廣和制度的有力驅使合力推動基層班組的現場管理上水平，是最有效的管理方法，從而形成上下聯動、相互制約的考核機制，才能階段性的并從真正意義上提升企業的現場管理水平。

　　如何確立三類攻關課題？

　　首先第一個課題是建立以找問題為核心的全員改善機制，其間包涵兩層意思，找問題是核心，全員改善是目標，將兩者有機結合形成一個強大機制。如何破解這個課題，前面我們述到要設計合理的正激勵機制來提升員工主動發現和解決問題的能力，目前企業的激勵平臺有很多，六源查找，問題卡管理，還有即將出爐的精益管理合理化建議實施方案等，關鍵就在于如何讓這些有效平臺充分發揮作用，讓員工主動去挖掘現場管理瓶頸，提煉成果亮點，小范圍的集中促成大氛圍的營造，做到如此，全員改善何愁不成？

　　第二個課題是創建單元式管理的先進班組，何謂單元式管理，將車間的各個班組形成相對獨立的個體，通過引入考評細則和激勵措施實現公平競爭，充分引用行業班組建設規范中的具體內容，在班組內部建立一套行之有效的運行機制，這其間就包涵了許多管理元素，如班組各項管理制度、培訓實施計劃和效果驗證、指標體系集成等，在相對獨立的同時，又要實施聯動班組管理，使其成為一個有機體，在競技的同時相互借鑒和交流，促進整體的提升。

　　第三個課題是優化以清潔工廠為目標的大現場管理，“大”之義為廣，廣義的現場管理包涵了現場環境、物料消耗、設備保養等全面性的要素，就是通過不斷改進設計，采用先進的改善管理措施，從源頭到過程減少資源消耗，提高資源利用效率，降低或者避免生產過程中廢料的產生，實現低耗發展與資源再利用的雙贏。這就需要我們從細節入手，減少灰塵等雜物進入生產過程，有效防止物料和煙葉污染；大力開展設備深度清潔保養，推廣科學的蟲情監控、預控方法；推行設備無故障連續運行，減少原輔材料浪費。通過這一系列措施的有力實施，全面豐富現場管理的內涵。

　　如何塑造三類人才培養？全力打造培訓導師、精益改善、金點子等三支團隊，前面我們講到了許多的新理念，諸如大現場、清潔工廠、單元式管理班組等等，如何將這些先進的管理理念傳輸到機臺員工，這就需要車間建立一支專家式培訓導師團隊，更重要的是可以將外部培訓和交流所學到的新經驗吸收引用并消化到內部團隊，后傳至于機臺員工，這主要側重于理論上，而在實際動手階段，精益改善團隊便有了英雄用武之地，對于涉及到現場中清掃困難、污染源頭、安全隱患等方面的改善，這個團隊就需要將其成功的經驗授之于人，在他人分享的基礎上，還可鞏固經驗，繼而提升問題的解決能力，挖掘新亮點，迸發新思維。新的思維、新的亮點、新的技巧更需要金點子團隊的強力支撐，它作為成功改善的后續階段，起著承上啟下的橋梁作用，它并非一個簡單的合理化建議，而是處處體現著一個“金”字，不難看出，三類管理團隊相互映襯，緊密聯系。

　　如何健全三類發表機制？

　　首先是全員改善發布，這是一個良好的展示平臺，如何將車間的管理和改善亮點延伸推廣，這種展示不失為一個好方法，最重要的是在發布過程中，通過評審這樣一個有效環節和中間手段，還可發現其改善過程中的不足之處并加以改進，同時挖掘更大的亮點和萌發更新的思維，所謂“集眾人之智，成大家之作”，也不外乎如此。

　　其次是精益推進例會，在日常工作中我們的例會其實也不少，但有些例會或許會缺乏針對性，就算有，也只是點到為止，不能深入剖析，精益推進例會就如同專家會診一般，通過這樣一個平臺，分享車間現場成果的優秀做法和成功經驗的同時，由各部門提出在推進過程中所碰到的難點和盲點，來共同商議解決辦法，還可通過這樣一種方式全面部署下一階段的具體實施計劃，分解任務，細化目標，并達成共識。

　　第三個是周班組交流，我們知曉，班組作為一個最基層組織，無論是方案還是實施計劃，其最終的執行者是班組，尤其是今年全面推進精益管理在即，管理理念的導入、實施方案的分解、考評細則的深入都要融匯于班組之中，那么班組之間的交流與班組內部的探討，就顯得尤為重要，基礎打牢，何愁高廈不穩！

　　“4×3”是基于一種四架構三層次的先進管理模式，為何加以乘號命之，只因這些元素之間相互緊密配合，環環相扣，缺一不可，它不是簡單的加法，用乘法將這些元素結合，可收到事半功倍的效果。當然，如何巧妙應用這種模式還須我們積極投入到生產實際中，在實踐中不斷檢驗其科學性，推陳出新，靈活應用，才能顯出其先進性，如此，完成文首中的“做到各類措施精準到位、管理內涵豐富升級、手段方法創新改進”這樣一個創新性的新任務才有望實現。