煙草在線專稿　　隨著企業(yè)復雜程度的提高，組織管理發(fā)生了巨大變革，管理重心逐步從“事”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭恕?。這一變化意味著，傳統(tǒng)指揮式、命令式、控制式的管理已經(jīng)無法適應現(xiàn)代企業(yè)運行的要求。

　　而站在“管”的這一角度，可把企業(yè)的管理者大概分為三類。一種是甩手掌柜型，一種是保姆型，一種是教練型。對于大多國有企業(yè)的管理者來說，部分是甩手掌柜型，放權(quán)徹底，只抓原則，只管錢權(quán)審批；部分是保姆型，大事小事都一桿插到底，事事都親力親為，大小工作都事必躬親；除此之外，還有一種“教練型”。它是以上兩個極端的平衡，不光懂得放權(quán)、會管事，更是正身律己，知行合一。不光自己有本領(lǐng)和能力，更懂得如何培養(yǎng)人、激發(fā)人、發(fā)展人，更懂得管理能力和管理文化的傳承。筆者以為，對于當下行業(yè)卷煙制造企業(yè)，我們亟需這樣的“教練型”管理者，更需要有以“教練”為管理基因的組織文化。

　　“教練型”管理者或是“教練型”組織文化，核心在于通過引導，讓企業(yè)管理者成為教練，類似教練訓練運動員一樣，通過“有效示范、相互對話、充分溝通、互為協(xié)作、目標引領(lǐng)”等手段方法，不斷引發(fā)員工思考、創(chuàng)造和超越，從而將管理目標快速變?yōu)楣芾沓晒τ诰頍熎髽I(yè)而言，要倡導和培育教練型組織及文化，筆者以為可從三個方面著手。

　　一是從管理評價上下功夫。不僅注重日常工作業(yè)績和效果的評價，更是要將員工的素質(zhì)提升、下屬的工作效能提升、工作指導的滿意程度等內(nèi)容與管理者個人績效掛起鉤來，有效避免日常管理“只用人，不育人”的現(xiàn)象。

　　二是從管理主體上下功夫。特別是企業(yè)中層干部、技術(shù)專家及帶兵骨干。要切實做好教練技能培訓和競賽，特別是做好“教練技術(shù)”，如GROW模型應用的培訓，最終確保這些管理者不光只發(fā)揮單向指揮作用，更要凸顯員工業(yè)務指導和潛能激發(fā)的作用，不僅自己會做，還要會教，更重要的是教會練會，最終幫助員工學會如何在團隊中激發(fā)潛能，發(fā)揮作用。

　　三是從管理觀念上下功夫。特別是組織的高層領(lǐng)導，要從上之下，在不同場合大力宣揚這種“教練型”的管理理念，并以身示范，做好領(lǐng)導技能的教和練，并從“授權(quán)型”領(lǐng)導轉(zhuǎn)變成為“教練型”領(lǐng)導，從而在整體上形成不同層級的教練型組織。

　　教練型組織的最大好處，是讓各級員工都能形成良好的共贏共成長關(guān)系，讓員工感覺到自己的日常工作得到尊重，有人欣賞，對工作感到興奮，對上班充滿期待。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)運營過程各種問題的解決都能夠得到及時有效的幫助和支持，最終為企業(yè)造就一個相互信任、充分坦誠，富有創(chuàng)勁的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。

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