煙草在線專稿　　本人于2003年進入煙草公司以來，親身經歷了煙草行業商業公司從網絡建設到市場化趨向改革等一系列重大舉措，下面就本人在工作崗位上的一點體會，談談自己對商業公司關于品牌管理的一點淺顯的看法。

　　一、宏觀環境分析及當前品牌管理面臨的問題

　　自2003年工商分開以來，商業公司與工業公司成為了兩個獨立的運作實體，這一經營模式為煙草行業的快速發展起到了至關重要的作用。但經歷了十幾年的高速發展后，這一體制的弊端也初現倪端。工業公司想做大做強自己的品牌，離不開商業公司的支持與配合。品牌在當地市場的推廣、維護及管理必須得以商業公司的支持。而商業公司自身價值的體現，也不僅僅在渠道壟斷的優勢上，更應該體現在對當地卷煙市場的掌控和把握，對其經營的卷煙品牌管理和運營的能力上。面對當前國家經濟的“新常態”，作為煙草商業企業，在銷量和銷售利潤的雙重壓力下，我們不得不好好審視賴以生存的市場和消費者。市場到底有多大？哪些品牌是消費者需要的？結構提升的空間在哪里？這些問題都是我們商業營銷人員需要潛下心來研究的問題。

　　但就當前的營銷工作來看，我認為在商業公司的營銷運行模式中，仍然存在“四重四輕”的問題。

　　1.重銷量、輕品牌。一直以來，上級部門一直以銷量和稅利等量化指標考核各市公司，導致我們的思想也一直圍繞銷量轉。哪個卷煙賣的快就銷售哪包煙，哪個零售客戶能賣煙，我們就供應給誰。卷煙是否真正的落地銷售，是否真正的培育的我們自己的卷煙消費者考慮的較少。這樣的銷售導向思維模式必然出現的局面是：采購進來的卷煙想方設法的賣出去、“倒出去”為目的，出不去就搞搞促銷，或者成為庫存積壓下來。

　　2.重引入、輕培育。在品牌培育過程中地市級往往把希望寄托在新品引入上，新品本應該是為市場注入新鮮活動，促動卷煙品牌的更新換代和自然淘汰。但是太過頻繁的引入和退出必將擾亂我們的卷煙市場。工業對我們的品牌培育能力產生質疑，更不利于卷煙市場主導品牌和忠實消費者的培養。

　　3.重實施、輕規劃。凡事預則立，不預則廢。營銷的起點應該是規劃，從長遠的說是五年規劃，短期的說是年度的品牌規劃。但是我們往往忽視了這個可以提綱挈領的靈魂，而是把規劃當成是普通的“材料”，寫的時候“高大尚”，實施起來不具有可行性，并不能起到統領全局的作用。

　　4.重形式、輕內容。客戶經理目前的工作只是做了很淺顯的內容，并沒有發揮其應有的作用。在銷售任務的重壓之下，客戶經理成為了“卷煙政策”的傳聲筒，變向的“電訪員”，而迷失了自己最根本的職責。市場調研、信息反饋、客戶服務、品牌培育，這些重點工作并沒有做好。

　　二、打造營銷運行模式升級的主要舉措

　　針對上述問題，本人認為我們應該及時轉變營銷理念，調整營銷的運行模式，將銷量導向思維轉變成品牌導向型思維。以消費者需求為出發點，購進市場真正需求的品牌，從品類規劃和管理為起點，與工業協同確定品牌定位和目標，開展動態的監測和維護，以品牌的市場狀態評價其優劣，從而實現優勝劣汰的良性競爭局面。

　　（一）注重品牌調研和規劃，把握品牌培育的起點

　　品牌管理和培育離不開市場，因此市場調研不應該作為補救的手段，而是一種常態化的模式。一是將品牌需求調研、客戶服務調研、市場價格監測調研、消費者消費需求調研工作常態化。按月、季度、年度，常規化的定期的開展專項調研。二是開展調研培訓工作，對調研問卷的設計、調研的技巧、調研數據的匯總分析進行系統的培訓。三是注重對調研結果的應用，在工作中我們往往轟轟烈烈的開展調研工作，但是調研過程松懈，調研結果失真，并不能完全對我們的工作起到支撐作用。

　　品牌規劃尤其是年度的品牌規劃是卷煙品牌培育和銷售的統領，應該得到領導的高度重視。一是以省局年度工作會議的精神為核心，制定地級市公司品牌規劃，明確品牌定位、劃分品類寬度、制定品牌引入和退出目錄，對全年的品牌培育工作有統一的認識。二是將規劃作為營銷全員的工作指南，明確工作目標和方向，尤其是客戶經理，必須掌握規劃的主要思想和內容。三是動態的調整規劃。在年度中旬要對規劃進行修訂和調整，使其真正成為工作的統領。

　　（二）注重品牌監測和狀態，把握品牌培育的過程

　　品牌市場表現和監測，體現了品牌的運行狀態，也能夠及時發現問題并解決。在協調貨源采購、貨源分配工作中，品牌部門起到承上啟下的作用。一是建立主銷品牌價格和庫存監測查詢，以周為單位，實現對市場數據的監測和掌控。二是建立品牌部與訂單部的協同貨源分配機制，改變以往訂單部只憑經驗分配貨源，而不了解品牌培育的狀態的弊端。三是完善新品銷售跟蹤系統，定期與工業反饋。四是建立擬退品牌跟蹤機制，加快庫存清理進度，確保卷煙規格達到省局的要求。

　　（三）注重品牌目標導向，掌控品牌培育的結果

　　目標考核應作為實現年度品牌規劃的有力抓手，不同崗位制定不同側重的考核目標，才能形成合力實現高質量的品牌運營。一是加強重點品牌尤其是會堂品牌目標考核。將銷量、上柜率指標納入營銷人員的指標考核中，增加品牌培育的內生動力。二是利用現代終端建設工作，對客戶經理加強終端陳列規范性的考核。對價簽擺放、品牌陳列、宣傳單頁的張貼都要制定統一的服務標準，定期對其進行檢查。

　　（四）注重豐富品牌培育手段，實現品牌培育創新

　　在品牌培育過程中，應在法律允許的范圍內，不斷推陳出新，豐富培育手段和方法，借鑒其他行業優秀的品牌培育案例，達到品牌培育的目標。一是以全國重點品牌培育為契機，研究培育方法，深入研究事件營銷、環境營銷、口碑營銷等新的手段和方法，不斷豐富培育手段。二是借鑒其他工業或商業公司的做法，完善自身的能力。三是加強協同營銷主動性，轉變思想，不等不靠。主動與工業協同，爭取資源，在新品培育的宣傳環節、清理滯銷庫存、成熟品牌的終端維護等都要得到工業的支持和配合。

　　（五）注重人員素質提升，注入品牌培育新動力

　　以人員素質提升為動力。新的業務模式要求營銷人員有更高的素質，對于品牌培育能力、卷煙業務能力、人員溝通協調能力等提出了新的要求。因此要圍繞這些能力的提升，加強人員培訓和考核，定期進行業務素質測驗，鼓勵先進，鞭策后進，形成比學趕幫的良好風氣。一是營造良好的學習氛圍，以培養營銷類“專家型”人才為目標。以品牌管理為核心，要求工作人員要熟悉公司的品牌戰略、品牌定位、品牌特征以及重點規格的品牌內涵和理念。二是定期組織營銷人員業務培訓和考試。改變營銷人員懶惰思想，建立年終末位淘汰制，激發人員活力。三是轉變營銷人員思想。摒棄短期的、急功近利的“賣大份”的思想，從品牌真正落地銷售著手，培養穩定的卷煙消費群體入手；摒棄品牌管理只是“面子工程”，應付檢查的思想，真正做到研究市場、培育品牌。四是轉變客戶經理工作職能。客戶經理的工作應該是品牌培育的踐行者，將市場情況監測、市場價格采集、品牌需求調研等應調整為其日常重點工作。