煙草在線專稿　　馬克思說，沒有無權利的義務，也沒有無義務的權利。這種權利義務的對立統一，體現了權利義務的對等性。而企業文化作為企業組織與員工的一種心理契約，也便在企業文化心理契約的范疇內，具有相應的企業文化建設權利和義務。

　　對此，權利義務的對等性，亦在企業文化心理契約中適用：一方面，無論是企業的領導者、管理者，抑或是企業的普通員工，在相應地享有企業文化心理契約中約定的權利的同時，亦相應地承擔一定的義務。另一方面，無論是企業的領導者、管理者，抑或是企業的普通員工，要完整地實現其依據企業文化心理契約而享有的企業文化建設權利，都需要相對方切實、完整地履行相應的企業文化建設義務作為保障。這種權利義務的對等性，進一步明確企業領導者、管理層、普通員工各自在企業文化建設中的職能分工，從而更加自覺、更富效率地推進企業文化建設工作。

　　一、企業文化建設權利義務對等性的提出——建設強大組織文化的需要

　　企業文化從企業成立之初，便自發生成、自發存在、自發生長。但自發生成、自發存在、自發成長的企業文化，往往難于起到以文化人的積極作用，更多的是處于“恣意生長”的自然狀態，既有對企業積極、正面的“文化因子”，亦會夾雜一些消極、負面的“文化因子”。對此，企業組織要認真甄別企業組織中存在的“文化因子”，找出對企業發展積極正面的，消除對企業發展消極、負面的，從而將企業文化自然生成的“企業文化因子”有效整合，積極推動企業文化從自然生長的狀態向自主建設的狀態轉變，逐步地對企業的文化基因進行定向整合、塑造與提升，實現企業文化的自覺、自信、自強。在這一過程中，需要依靠企業廣大員工的齊心協力、合力推進。畢竟，企業組織雖然有制度、流程來推進企業文化建設工作，但企業文化的系統建設、自主推動、自信自強，并不能完全指望于企業制度、流程。制度、流程雖然也具有文化層面上的價值導向性，但正如“企無人則止”所言，無論是制度的制定，抑或是制度實施以及由此而形成的制度文化、行為文化，都要充分依賴“人”這一企業第一資源。

　　概言之，“人”這一要素在推動企業文化建設中的作用是毋庸置疑的。但企業不同的人員在企業文化建設不同階段中所發揮的作用、所扮演的角色，卻是不盡相同的。在企業初創時期，企業文化建設的推動力更多地來自企業的領導者，因此，也俗稱企業文化為“老板文化”；而隨著企業文化建設的深入推進，企業不同人員在企業文化建設中的職能分工將更加明確，企業文化建設亦將逐步地擺脫對企業領導者的“過分依賴”，轉向充分倚靠企業組織全體人員，這一過程將推動企業文化從“老板文化”演變為“組織文化”。而只有實現了從“老板文化”向“組織文化”的進化，企業文化才不致于因領導者、管理者的變更而發生隨意的變動與更改，也才能有效避免企業文化因傳承不足而出現“斷代體文化”，進而喪失企業文化的生命延續性，讓企業員工對企業文化產生“無所適從”的錯落感。

　　正是構建強大組織文化的需要，企業組織要在企業文化建設中致力于企業文化契約的權利義務對等性研究。只有將企業文化定位于心理契約的平等屬性中，讓企業不同人員在企業文化建設中基于平等地位而各司其責，讓不同人員在享有相應企業文化建設權利的同時亦承擔相應的企業文化建設義務，才能讓企業文化建設工作具有“序時推進”的節奏感，從而讓企業文化建設走上組織文化的強大之路，讓企業的文化不致于因領導者的變更而隨意“變節”。這將保證企業文化具有生生不息的生命力，從而讓企業在建設“百年企業”中，始終護衛著企業的基業長青。

　　而在現實中，企業文化因企業領導者的變更而發生隨意變動的事例，并不在少數。究其原因，在于企業組織在企業文化建設中，并未充分認識建立強大組織文化的迫切需要，因此也未能理性對待員工在企業文化建設中的權利義務對等性這一課題，從而對企業員工在企業文化建設中的職能定位不清、分工不明，導致企業雖然在企業文化建設中大談特談“企業廣大員工是企業文化建設的主體”，但在現實的企業文化建設實踐中，卻未能充分、有效地調動起廣大員工的積極性、主動性與創造性。而廣大員工的積極性、主動性、創造性未能充分地得以調動與激發，企業文化建設中員工的主體地位便無從談起。因此，在企業文化建設中，便會出現企業文化建設工作過多依賴“命令—執行”的簡單模式，企業的領導者、管理者對企業文化建設“大包大攬”、忽視普通員工在企業文化建設中享有的企業文化建設權利，過多地突出普通員工在企業文化建設中的義務，讓普通員工養成在企業文化建設中“一味地嚴格執行”乃至“被動執行”的習慣，從而讓普通員工在企業文化建設中的主體地位全面喪失，而企業的領導者、管理者在“大包大攬”中卻又“吃力不討好”。

　　二、企業文化建設權利義務對等性基礎上的差異性

　　企業文化建設不是“一錘子買賣”，不是簡單的一句話、一個動作就“萬事大吉”、“一勞永逸”；企業文化需要的是企業上下的同心協力、系統推進、長期積淀。企業文化亦不是一個可以“人云亦云”的“生動局面”，不是企業文化的價值越多元，談論企業文化的人越多，企業文化就越有生命力。真正具有生生不息生命力的企業文化，應當是處在張弛有度的平穩狀態，既有“人云亦云”的廣泛基礎與個性主張，又有“一錘子買賣”的果敢集中，既能廣泛集中企業廣大員工的“民智”，又能在面臨多元選擇時，分清輕重、劃好層次、做好取舍、找到重點、果敢實施。

　　因此，從某種角度上來看，可以將企業文化建設工作，進行“決策—執行”的動作分解。其中，決策應當是民主基礎上的集中，而執行則是嚴格監督基礎上的一視同仁。

　　首先，在企業文化決策中，不同群體的權利義務在承認對等性的基礎上，具有差異性。

　　一方面，在企業文化的“決策”中，離不開廣大員工企業文化建設權利的行使，但要求企業的領導者、管理者切實、完整履行相應義務，以確保廣大員工在企業文化建設決策過程中企業文化建設權利的實現。只有廣大員工享有的文化話語權等企業文化建設權利得到了充分的主張，企業文化決策這一“集中”之前的“民主”，才會是“真實的民主”。而對應的需要企業的領導者、管理者履行相應的企業文化建設義務，為廣大員工充分、完整地行使企業文化話語權等企業文化建設權利，提供實實在在的支持與保障。只有企業的領導者、管理者發自內心地履行相應的企業文化建設義務，廣大員工在參與企業文化建設決策中享有的文化話語權等企業文化建設權利，才能從“理想狀態”走向現實落地的狀態。而表現出來的，則是廣大員工在企業文化建設中，“敢言”、“可言”、“能言”。

　　其中，“敢言”是企業廣大員工能放下顧慮，在心理認同上，敢于為企業文化建設的決策提供智力支持。對應的，要求企業的領導者、管理者能在企業文化建設中放下姿態，主動營造鼓勵“直言”的輿論氛圍與環境，對不同意見的表達者能切實做出“對事不對人”的包容心態與行為表率，這是之于文化話語權的“敢言”而產生的企業領導者、管理者的企業文化建設義務。

　　“可言”則是廣大員工有渠道、有途徑去表達不同對企業文化建設中的意見，能讓自身的利益訴求上傳至企業的領導者、管理者的決策參考中，并能在合理的利益平衡基礎上被積極采納。對應的，是企業領導者、管理者在企業文化建設中，應當致力于企業文化渠道建設，建立健全企業文化意見表達、采納獎勵機制等，這是之于文化話語權的“可言”而產生的企業領導者、管理者的企業文化建設義務。

　　“能言”是企業的廣大員工在企業文化建設中，了解企業文化話語權的表達方式，懂得將自身及所在的群體的企業文化權益、利益訴求完整、準確、明白的表達出來。對應的，是企業的領導者、管理者要在企業文化建設中，全面加強員工的文化素能建設，合理選準企業內部不同利益群體的代表來參與到企業文化的溝通、對話中，這是之于文化話語權的“能言”而產生的企業領導者、管理者的企業文化建設義務。

　　另一方面，在企業文化建設決策中，離不開企業的領導者、管理者相應的權利行使，但同時要求企業的廣大員工切實履行相應的義務，以保證企業領導者、管理者在企業文化建設決策中企業文化建設權利的完整行使。在企業文化建設的決策過程中，于“真實民主”基礎上，需要發揮好企業領導者、管理者的文化決策權，以確保充分民主基礎上的科學集中。這一企業文化的決策權，既是企業領導者、管理者基于企業管理權限的分配而產生的權力范圍，亦是企業領導者、管理者享有的企業文化建設權利。企業文化建設權利的屬性，主要體現在企業的領導者、管理者在企業文化的決策中，具有更加豐富、多元的選擇空間，這種選擇空間與“權利”的自主性是相通，因此具有權利的屬性。而誠然，這一企業文化建設權利的實現，必然要依靠廣大員工充分行使“文化話語權”，從而為企業文化的科學決策提供豐富的選擇與參考。在此，當員工享有企業文化權利而不積極行使時，不僅企業文化建設權利未能得到充分的主張，更為重要的是，從企業領導者、管理者為確保企業廣大員工文化話語權的充分行使，提供各種便利、完整地履行了相應義務的角度來看，員工企業文化話語權的“不行使”、“不主張”，不僅是對自身企業文化建設權利的放棄，同時，也是對自身企業文化建設義務的“不作為”、“不履行”。因此，廣大員工企業文化話語權在某種程度上，在企業領導者、管理者企業文化決策權利面前，會演變成一種義務，這是權利義務的對等性使然，畢竟企業領導者、管理者在企業文化決策中所享