煙草在線專稿　　正式的企業(yè)文化心理契約文本是企業(yè)組織與員工之間就企業(yè)組織運行思維模式、行為規(guī)范等企業(yè)文化內(nèi)涵而達成的心理默契。由于正式的企業(yè)文化心理契約文本的主體是企業(yè)組織及員工雙方，因此，理論上在正式的企業(yè)文化心理契約文本達成的過程中，企業(yè)文化心理契約的主體之間會有一個相互溝通、協(xié)商以達成合意的博弈與較量，從而更好地準確界定雙方在正式的企業(yè)文化心理契約文本中的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系。

　　這種博弈與較量，對于企業(yè)文化建設(shè)是具有積極意義的。一方面，企業(yè)文化作為一種軟性的約束，并不像企業(yè)的制度、規(guī)范，來的剛性，企業(yè)文化之于企業(yè)管理的意義，在于心理默契的達成而給企業(yè)組織與廣大員工的思維模式、行為習慣帶來最大化的一致性從而有效提升企業(yè)組織的運行效率。這其中，無疑需要企業(yè)組織與廣大員工都具有高度的思想自覺與行動自覺。而要提升自覺性，在正式的企業(yè)文化心理契約文本達成的過程中，進行適度的博弈與較量，是可以增進正式的企業(yè)文化心理契約文本雙方主體對契約文本的認同感的。畢竟，正式的企業(yè)文化心理契約文本達成的過程中所進行的博弈與較量，即是一個認識、了解、熟知正式企業(yè)文化心理契約文本內(nèi)容的過程。這種認識、了解、熟知，正是培養(yǎng)思想與行動高度自覺的有效途徑。

　　另一方面，科學(xué)有效的企業(yè)文化建設(shè)，都不會只是企業(yè)組織單方的“獨角戲”，企業(yè)文化建設(shè)要取得實實在在的成效，不僅需要企業(yè)組織“搭臺唱戲”，更為重要的是要廣泛地調(diào)動起廣大員工建設(shè)企業(yè)文化的積極性、主動性與創(chuàng)造性，積極主動“上臺唱戲”，從而為企業(yè)文化建設(shè)提供堅實的智力保障。而相互博弈和較量的過程，可以更好地團結(jié)、凝聚起廣大員工的智慧，讓廣大員工在博弈、較量的過程中，可以更加清晰地看到用好自身享有的企業(yè)文化話語權(quán)、深度參與企業(yè)文化建設(shè)，將自身在企業(yè)文化建設(shè)的看法及自身所代表的特定群體的利益訴求有機融入到企業(yè)整體的文化體系、框架中的可能性，從而更加積極主動地參與企業(yè)的文化建設(shè)，為正式的企業(yè)文化心理契約文本的達成貢獻智慧。

　　而其中的博弈與較量，是一個持續(xù)、反復(fù)進行的過程，看似“雜亂無章”，無規(guī)矩可循，實則從博弈與較量的實質(zhì)進展來看，大致上可以將這博弈與較量的過程區(qū)分為三個階段。

　　首先，是企業(yè)組織基于企業(yè)發(fā)展需求、并謀求企業(yè)基業(yè)長青的長遠規(guī)劃，提出系統(tǒng)性建設(shè)或系統(tǒng)性創(chuàng)新企業(yè)文化的構(gòu)想，并初步擬定企業(yè)文化建設(shè)的計劃、目標、重點與步驟等，面向企業(yè)內(nèi)部廣大員工發(fā)出進行系統(tǒng)性企業(yè)文化建設(shè)或系統(tǒng)性企業(yè)文化創(chuàng)新的邀約，也即是發(fā)出訂立正式的企業(yè)文化心理契約文本的邀約。

　　其次，是在接到企業(yè)組織發(fā)出的進行企業(yè)文化系統(tǒng)性建設(shè)或系統(tǒng)性創(chuàng)新的邀約后，企業(yè)廣大員工在深度參與的情況下，與企業(yè)組織一起對邀約進行修訂、確認并細化，將企業(yè)組織發(fā)出的邀約拓展為企業(yè)組織與員工雙方之間初步達成的要約，并在企業(yè)組織的主導(dǎo)下，在企業(yè)內(nèi)部廣為傳播（送達），形成相對細致、明確的要約確認。

　　第三，企業(yè)組織及廣大員工在收到企業(yè)組織發(fā)出的要約確認后，再次地對要約內(nèi)容進行熟讀、了解，在此基礎(chǔ)上，最終做出是否接受該要約的意思表示，若員工對該要約不予認同，則可能導(dǎo)致博弈與較量的過程回到第二階段中，企業(yè)組織與員工再次地對要約內(nèi)容進行修訂、確認，甚至于員工放棄作為正式的企業(yè)文化心理契約文本的主體資格，拒絕與企業(yè)組織達成正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系。而若員工對該要約確認持支持、歡迎的態(tài)度，則正式作出承諾的意思表示，并付諸行動，履行承諾。亦即企業(yè)組織與員工之間就正式的企業(yè)文化心理契約文本在行為上達成一致，雙方建立起相對穩(wěn)定的企業(yè)文化心理默契。

　　因此，對于在達成正式的企業(yè)文化心理契約文本的博弈與較量過程中，經(jīng)歷的發(fā)出邀約、確認要約、做出承諾三個階段，從系統(tǒng)性、流程化的角度來看，可視之為正式企業(yè)文化心理契約文本達成的“三步法”，即“發(fā)出邀約—確認要約—完成承諾”。

　　一、發(fā)出邀約——企業(yè)文化進行系統(tǒng)性建設(shè)或系統(tǒng)性創(chuàng)新的意思表示

　　企業(yè)文化雖然伴隨企業(yè)組織的存在而自發(fā)生成，并在企業(yè)的發(fā)展過程中，自發(fā)生長，但自發(fā)生成、自發(fā)生長的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展并非就都是積極的、正面的。企業(yè)要想謀求自身的基業(yè)長青，尋求從企業(yè)的文化軟實力保障上做好文章，就必須對企業(yè)自發(fā)生成、自發(fā)生長的企業(yè)文化進行系統(tǒng)性的建設(shè)或系統(tǒng)性的創(chuàng)新，以更好地“取其精華、棄其糟粕”，并更好地引入優(yōu)秀的文化基因，從而更加有效地找準適宜企業(yè)基業(yè)長青的文化基因。

　　而從企業(yè)文化心理契約的角度來看，在自發(fā)生成、自發(fā)生長的企業(yè)文化建設(shè)階段，亦存在著企業(yè)文化心理契約文本，但這種企業(yè)文化心理契約文本，是具有各種不同版本的，各個版本在內(nèi)容上是不盡相同的。這種不盡相同的企業(yè)文化心理契約文本，給企業(yè)自身的文化個性識別帶來了負面、消極的影響，與企業(yè)文化意在尋求思維模式、行為習慣達成最大化的一致性而提升企業(yè)組織運行效率的初衷，是背道而馳的。這時，便迫切地需要企業(yè)組織發(fā)出訂立正式的企業(yè)文化心理契約文本的意思表示，傳達出要消除、整合各種版本的企業(yè)文化心理契約文本，并尋求確立起一種具有高度權(quán)威性的正式的企業(yè)文化心理契約文本的信息。

　　這種意思表示與信息傳遞，并不僅僅只是具有簡單的指向性，更為重要的是企業(yè)組織必須在正式的企業(yè)文化心理契約文本達成的前期準備中，承擔起更多的職責，完成相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)前期基礎(chǔ)工作，包括對企業(yè)文化系統(tǒng)性建設(shè)或系統(tǒng)性創(chuàng)新的初步計劃、目標、重點、步驟有一個初步的系統(tǒng)性思考，以進一步豐富意思表示的內(nèi)涵，確保意思表示與信息傳遞更加具有明確的指引性，更加方便員工的理解與參與。只有如此，才是準確地發(fā)出邀約，而不是簡單的只是意思表示傳遞。

　　在此，必須確認的一點是，在正式企業(yè)文化心理契約文本達成的第一階段中，發(fā)出邀約的責任主體更多的是企業(yè)組織，企業(yè)組織必須堅定的承擔起相應(yīng)的主體責任。誠然，正式的企業(yè)文化心理契約文本的主體是雙方的，既包括企業(yè)組織，亦包括員工。但就正式的企業(yè)文化心理契約文本達成的第一階段而言，由于系統(tǒng)性地進行企業(yè)文化建設(shè)或企業(yè)文化創(chuàng)新這一意思表示的作出，是企業(yè)組織運行決策的內(nèi)容之一，廣大員工大多并無權(quán)限參與到?jīng)Q策中，也就無法參與到意思表示中。同時，正是由于事關(guān)企業(yè)組織運行的決策，需要有廣泛的資源、信息作為決策的依據(jù)與參照，員工作為企業(yè)組織管理下的個體，一方面在資源、信息的掌握上并不具有全局性，因此去代表企業(yè)組織作出決策顯然是不適宜的；另一方面，員工個體在沒有進行相應(yīng)的組織管理下，亦無從在眾多的個體中達成意思表示的一致。畢竟每個個體的價值追求、利益訴求等，不盡相同，要在正式的企業(yè)文化心理契約文本達成的第一階段依賴廣大員工的力量，需要首先在不同個體中就進行系統(tǒng)性的企業(yè)文化建設(shè)或系統(tǒng)性的企業(yè)文化創(chuàng)新形成合意，而后再作出相應(yīng)的決策，這顯然與企業(yè)管理的效率不符。因此，企業(yè)組織基于企業(yè)自身的運行管理機制賦予的權(quán)限進行的發(fā)出訂立正式的企業(yè)文化心理契約文本邀約這一行為，并不違背企業(yè)文化心理契約文本雙方主體的平等性。從傳統(tǒng)意義上主要運用于法律領(lǐng)域的合同（契約）訂立流程來看，都需要在前期，以合同（契約）的特定主體一方為主作出要約邀請，擬定合同文本初稿，這并不否定合同（契約）的相對性。這兩者在某種角度上是相通的。

　　二、確認要約——企業(yè)組織及不同的員工群體在文化建設(shè)訴求上的合意達成

　　在企業(yè)組織主導(dǎo)下發(fā)出訂立正式的企業(yè)文化心理契約文本的邀約后，企業(yè)組織亦可以繼續(xù)單方面地主導(dǎo)修訂、完善、拓展、確認邀約內(nèi)容，形成正式的企業(yè)文化心理契約文本，交由企業(yè)廣大員工踐行、遵守。這種單方面主導(dǎo)下完成的企業(yè)文化心理契約文本，實質(zhì)上并不具有正式的企業(yè)文化心理契約文本的權(quán)威性與唯一性，雖然有來自于企業(yè)組織的強力宣貫，會在一些場合、形式上達成合意，但這種合意很大一部分只是“假意”，并無實質(zhì)上的合意達成，是一種基于管理權(quán)力屈服下而形成的表面合意。這對于企業(yè)文化建設(shè)而言，并無實質(zhì)的幫助，往往導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)組織以我為主轟轟烈烈開展了企業(yè)文化建設(shè)工作，花費了大量的人力、物力、精力，亦取得了諸多豐碩的“企業(yè)文化建設(shè)成果”，但企業(yè)文化建設(shè)之于企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)性作用卻是微不足道的，甚至于是負面的、消極的。

　　科學(xué)正確的企業(yè)文化建設(shè)邏輯，應(yīng)當是在尋求正式的企業(yè)文化心理契約文本達成的過程進入到第二階段后，即在確認要約的階段后，及時、廣泛地調(diào)動起廣大員工深入?yún)⑴c到邀約的修訂、拓展、完善與確認中，以進一步形成更加詳細、更加明確的要約，為正式的企業(yè)文化心理契約文本的達成打牢基礎(chǔ)。

　　更加廣泛、深入地調(diào)動起廣大員工參與到邀約的修訂、完善、拓展與確認中，往往會導(dǎo)致企業(yè)組織與不同的員工群體之間產(chǎn)生激烈的博弈與較量，甚至于是產(chǎn)生嚴重的分歧。對此，會讓企業(yè)組織產(chǎn)生“錯覺”，認為員工在企業(yè)文化建設(shè)中的過早參與，是對企業(yè)文化建設(shè)的不正當干預(yù)，影響了企業(yè)文化建設(shè)的推進，帶來了企業(yè)文化建設(shè)的成本上升，并在時間上造成拖拉，總體上影響了企業(yè)文化建設(shè)的效率。因此，也就不難理解企業(yè)組織單方面一味地主導(dǎo)推進企業(yè)文化建設(shè)工作的意圖與行動了。

　　對此，應(yīng)當在企業(yè)文化建設(shè)推進的過程中，始終保持對企業(yè)文化建設(shè)的意義有清醒的認識，必須看到企業(yè)文化建設(shè)之于企業(yè)發(fā)展的深遠意義在于企業(yè)組織與廣大員工在思維模式、行為習慣上合意的充分達成。這種合意的達成，應(yīng)當是實質(zhì)意義上的合意達成，唯有此，才能對企業(yè)的發(fā)展具有實質(zhì)性的幫助。因此，便需要能及時、乘早地在企業(yè)文化建設(shè)的階段中，發(fā)現(xiàn)