煙草在線專稿　　企業領導者的思維空間往往決定了企業文化的成長空間，即是企業組織將塑造、建設起一個怎樣的企業文化。甚至于，是否將企業文化定位于正式的企業文化心理契約關系，完全取決于企業領導者的個人意志，假使企業領導者不認同這樣的企業文化建設理念，那么，正式的企業文化心理契約文本構建便無從談起，更遑論正式的企業文化心理契約文本施行。同時，即使企業領導者認可企業文化是企業組織與員工雙方之間平等的心理契約關系，亦有賴于企業領導者在施行過程中的支持，才能確保正式企業文化心理契約文本的形成與施行，不致于因企業領導者的“言行不一”而走向形式化、表面化。

　　換言之，企業領導者在正式的企業文化心理契約關系中的角色扮演，決定了正式的企業文化心理契約關系的“生與死”以及形成的正式企業文化心理契約文本對企業生產經營管理的實際效用與價值體現。這其中，要以建設強大的組織文化為突破口，來尋求企業文化能有效地突破企業領導者個人的思維限制，引導企業領導者能主動承擔起正式企業文化心理契約關系構建的積極角色，將正式的企業文化心理契約關系構建，不斷引向深入，從而取得更加顯著的成效。

　　一、企業文化的成長與企業領導者的思維空間

　　德魯克說“一個企業只能在企業家的思維空間內成長，一個企業的成長被其經營者的思維空間所限制。”企業組織的文化建設亦是如此。一個企業組織的企業文化亦只能在企業領導者的思維空間內成長。很難想象，尊尚“狼”性文化的企業領導者，會帶出一群“羊”。作為一個崇尚“狼性”文化的企業領導者，往往會像“狼”一樣，基于自身對“狼性”文化的認同、甚至于迷戀的心理狀態，充分地將“狼”性文化充滿進攻欲望、講究團隊協作、敏銳把握時機等文化基因有機地融入到企業組織的團隊建設中，進而在企業組織生產經營管理的方方面面充分彰顯“狼性”文化的魅力，培育并塑造形成“狼性”文化基因。由此可見，企業領導者對于企業文化具有的深遠而強大的影響力。

　　這是因為企業領導者基于自身的影響力，可以很“自然”地在企業組織的文化中“刻上”自身的印跡，尤其是企業領導者自身的價值追求、思維模式、行事風格等等，都會潛移默化地影響企業組織的文化形成。由此，企業文化便具有了高度的“老板文化”特征。這是企業文化在文化內涵、文化基因上與“老板個人的文化”相一致或相似。甚至于，企業領導者自身成為企業文化的“英雄模范”與“形象代言人”，直接通過企業領導者在企業文化中的角色扮演與身份強化，實現企業文化的人格化，從而充分彰顯企業文化的“老板文化”色彩。這其中，即是充分體現了“企業文化在企業領導者的思維空間中成長起來”的判斷。

　　由此，企業文化的成長，似乎難于跳出企業領導者的思維空間，也即是企業領導者的思維對企業文化的成長形成了空間上的限制。如此，不僅企業領導者的思維空間有限，企業領導者的更替亦有可能帶來企業文化的“動蕩”。而對于一個有志于打造百年企業、謀求基業長青的企業組織，企業文化的有效傳承與相對穩定性是保證企業組織不致于因企業領導者的變更而發生“意外變動”甚至造成企業產生混亂局面的有效保障。當然對于在企業文化建設中，過分依賴企業領導者思維空間，可能對企業文化成長帶來現實的限制與潛在的危機這樣的質問，并不是就此否定企業文化在企業領導者的思維空間中成長起來的判斷。畢竟企業領導者作為企業組織這條“船”的“船長”，將決定揚帆起航后的“船”究竟走向何方，而企業文化作為企業組織揚帆起航后的動力支撐與保障，亦將隨著“船”駛向不同方向，而產生不同向的力。

　　因此，發出質問的主要目的，更多的是為了在實踐中，尊崇企業文化在企業家的思維空間中成長的同時，盡量去避免企業領導者的思維空間給企業文化的成長帶來現實的限制與潛在的危機，或者讓企業文化的成長帶著企業領導者個人思維一起成長，讓企業領導者自身的思維空間能有更加無限的成長空間；或者讓企業領導者的思維能接納更多來自企業組織集體的智慧，有一個更加飽滿、豐富、多元的思維空間，更加開放、包容，從而為企業文化的成長提供更多無限的可能。

　　二、建設強大的組織文化，有效帶動企業領導者思維空間成長

　　正是看到了企業領導者個人思維空間給企業文化的成長帶來的現實限制與潛在危機，因此，在強調企業領導者對于企業文化深遠而強大的影響力時，并不能就此簡單地把企業文化與“老板文化”等同起來。而是要在承認企業領導者對企業文化強大而深遠影響力的同時，積極建設更加強大的企業組織文化，謀求將企業組織的文化從“老板文化”向組織文化轉變，以此保持企業文化的長期穩定性。

　　由此，在強大的組織文化下，企業領導者的個人意志對于企業組織的文化影響力將會顯著減弱，但這種弱化并不代表企業領導者對于企業組織只有“服從”和“遵守”。事實上，企業領導者仍然會對企業組織的文化產生深遠的影響，甚至會改變、提升企業組織歷史傳承下來的既定企業文化內涵、基因，但所不同的是，企業領導者在試圖改變、提升企業文化內涵、基因時，會受到更多的限制。其中之一，即是要求企業領導者要能充分證明對企業組織文化內涵、文化基因的改造與提升是必須的，是不可避免的。這往往也意味著企業組織處在了一個非常關鍵的變革時期。這其中，企業組織是在企業領導者的思維空間下進行的變革，在此背景下，企業文化內涵、文化基因的改造與提升，是為適應并服務于企業組織整體變革這一大局的。因此，毫無疑問，企業組織的文化改造與提升，也是在企業領導者的思維空間中進行的。

　　但大多數情況下，強大的企業組織文化是既有相對穩定性的，是企業組織歷經長期發展而積淀傳承下來的，更為重要的是這種傳承積淀下來的組織文化，盡可能地減弱了企業領導者個人的“英雄主義”色彩，因此也就具有不易變動性。這時的企業領導者對于企業組織文化的影響力，重點不在于企業文化的內涵、文化基因的塑造與提升，而是在“服從”、“遵守”的前提下，進行的組織文化深化與灌輸。這樣的企業文化深化與灌輸，必然是在企業領導者深入認同、理解的基礎上進行的企業文化宣貫與執行。是謂企業組織強大的組織文化有效帶動了企業領導者個人思維空間的成長與突破。

　　三、企業領導者在正式的企業文化心理契約關系中的角色扮演

　　建設強大的組織文化，會讓企業領導者在企業文化建設中扮演兩種不同的角色，一方面，企業領導者作為企業組織的“家長”，是企業組織文化建設的“總設計師”，整體規劃、主導著企業文化建設的方向、進程，在正式的企業文化心理契約文本形成、施行的過程中，必將扮演了重要的“導演”角色；另一方面，企業領導者作為企業組織的“一份子”，是企業文化建設工作的參與者，在正式的企業文化心理契約關系中，是與廣大員工地位平等但權利義務有所區別的普通一員，因此實際上扮演了一個普通的“演員角色”。

　　企業領導者在正式的企業文化心理契約關系中的兩種不同角色，看似矛盾，實則辯證統一。

　　企業領導者要具有足夠寬容的胸懷和高度的文化素養，才能將企業文化建設定位于企業組織與員工雙方之間的平等契約關系，畢竟，這意味著企業領導者自身在企業文化建設中的“讓權”與“退步妥協”。事實上，由于企業領導者自身在企業日常生產經營管理中的地位與權限，便“自然”地在企業文化建設中可具有“說一不二”的權威與做派。但這樣的思維無疑將會讓企業文化牢牢地限制于企業領導者自身的思維空間中，企業文化的成長空間較為有限，在實踐中也較難得到廣大員工發自內心的支持，或者說更加需要時間、精力去說服大多數員工認同企業領導者的文化價值主張。但在企業領導者轉變觀念，定好角色，用一種平等的心態、地位來對待企業組織與員工雙方在企業文化建設中的關系時，企業文化將更加充分地釋放出基層、員工的活力，進而讓企業文化能更加有效地突破企業領導者自身的思維限制，更加具有強大的生命力。而也只有在企業領導者認同企業文化是企業組織與員工雙方之間的平等契約關系，企業領導者也才會在企業文化建設中，扮演“導演”角色的同時，亦按照正式的企業文化心理契約文本這一“劇本”，扮演好正式企業文化心理契約關系中的普通“演員”這一角色。

　　同時，企業領導者自身能“放下身段”、“放低身姿”，主動地在正式的企業文化心理契約關系中，做普通的“演員”，嚴格按照正式的企業文化心理契約文本這一“劇本”來演繹普通“演員”這一角色，無疑會讓廣大員工更加認可企業領導者的文化價值主張，更會去珍惜正式企業文化心理契約文本，從而確保正式的企業文化心理契約文本的有效施行。換言之，如果企業領導者基于自身的“導演”角色，在正式的企業文化心理契約文本施行中“行一言堂”，“做的與說的不一致”，那么，即使正式的企業文化心理契約文本如何“華麗”，企業領導者在“導演”過程中看上去如何的具有權威，也會在實際過程中慢慢減弱正式的企業文化心理契約文本與企業領導者在企業文化建設中的權威性與認同感，從而讓企業文化建設走向“面和心不合”的誤區，而這無疑對于企業文化建設而言，不是積極的回應與福音。