煙草在線專稿　　把企業(yè)文化界定為企業(yè)組織與員工之間基于正式企業(yè)文化心理契約文本而達(dá)成的正式企業(yè)文化心理契約關(guān)系，主要在于強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織與員工在企業(yè)文化建設(shè)中的權(quán)利義務(wù)關(guān)系平等性及雙方企業(yè)文化建設(shè)主體地位的相對(duì)性。這樣的關(guān)系界定，充分肯定了企業(yè)員工這一相對(duì)于企業(yè)組織而言居于“弱勢(shì)”地位的群體在企業(yè)文化建設(shè)中的“主體”地位，進(jìn)而也讓員工能有足夠的“權(quán)限”與“資格”去與企業(yè)組織就企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容進(jìn)行平等合理的協(xié)商與溝通，從而更加有效地調(diào)動(dòng)起廣大員工在企業(yè)文化建設(shè)中的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性，進(jìn)而為企業(yè)文化建設(shè)工作注入更加鮮活的生命力與創(chuàng)造力。畢竟，在將企業(yè)文化界定為正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系中，即是充分肯定了企業(yè)組織與員工雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系的相對(duì)性與平等性，確保了雙方以一種類似法律上的合同契約關(guān)系來(lái)處理企業(yè)文化建設(shè)工作。

　　但正如法律的合同契約關(guān)系的相對(duì)性也有例外與突破類似，正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系也會(huì)出現(xiàn)相對(duì)性的例外與突破。這種例外與突破，并不是否定正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的相對(duì)性、平等性，而是正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系在發(fā)展與維系的過(guò)程中，基于正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的自由、效率、誠(chéng)信價(jià)值，而超出契約關(guān)系的相對(duì)性，進(jìn)行的一種適度干預(yù)與校正，以確保正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系，不致于因形式上過(guò)分主張所謂的權(quán)利義務(wù)平等性與雙方主體地位的相對(duì)性而在實(shí)質(zhì)上對(duì)正式企業(yè)文化心理契約關(guān)系這一目標(biāo)造成侵害。

　　換言之，正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的平等性與相對(duì)性，追求的是實(shí)質(zhì)意義上的對(duì)等與平等，而非形式上的“對(duì)抗”與“妥協(xié)”，或許形式上的“對(duì)抗”與“妥協(xié)”有助于企業(yè)組織與員工雙方在企業(yè)文化建設(shè)中形成對(duì)等、平等的關(guān)系，確保雙方地位的相對(duì)性，但這并不意味著企業(yè)組織可以一味地鼓勵(lì)員工在企業(yè)文化建設(shè)中來(lái)主動(dòng)“對(duì)抗”企業(yè)組織而影響企業(yè)文化建設(shè)的自由、效率、誠(chéng)信價(jià)值。企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)清楚，在所謂的平等性與相對(duì)性的“對(duì)抗”與內(nèi)部協(xié)商嚴(yán)重威脅到企業(yè)文化建設(shè)工作的推進(jìn)，嚴(yán)重威脅到正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系這一目標(biāo)時(shí)，要及時(shí)地突破契約關(guān)系的相對(duì)性，依托企業(yè)組織自身基于管理需要而享有的權(quán)限，形成超脫正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系雙方主體之外的“第三方力量”，“跳”出來(lái)制止無(wú)謂的內(nèi)部協(xié)商、對(duì)抗與內(nèi)耗，把企業(yè)文化建設(shè)工作及時(shí)地引導(dǎo)到以自由、效率、誠(chéng)信價(jià)值為核心的正式企業(yè)文化心理企業(yè)關(guān)系的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中。

　　一、正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系出現(xiàn)例外與突破的可能情形

　　建構(gòu)并維系正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系，以企業(yè)員工遵循其與企業(yè)組織達(dá)成的正式企業(yè)文化心理契約文本為前提，試想當(dāng)員工內(nèi)心并不把正式的企業(yè)文化心理契約文本“當(dāng)一回事”　時(shí)，企業(yè)組織費(fèi)盡周折地與企業(yè)員工達(dá)成正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的意義與價(jià)值，無(wú)疑便被打了個(gè)大大的折扣。

　　客觀上，雖然企業(yè)組織本身并不單純依靠員工內(nèi)心的認(rèn)可來(lái)實(shí)施正式的企業(yè)文化心理契約文本，而是往往需要依靠相應(yīng)的監(jiān)督、管理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。但相應(yīng)的監(jiān)督、管理機(jī)制更多的在于督促企業(yè)員工形成內(nèi)心的確信與默認(rèn)，進(jìn)而對(duì)正式的企業(yè)文化心理契約文本能“發(fā)自內(nèi)心”的認(rèn)可與尊崇。這也是為什么企業(yè)組織需要花費(fèi)大量的時(shí)間、人力、物力來(lái)尋求與員工達(dá)成一份正式的企業(yè)文化心理契約文本的最根本動(dòng)機(jī)。畢竟，企業(yè)組織還是希望用“企業(yè)文化的方式”來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的目標(biāo)，即是用企業(yè)文化的內(nèi)化于心方式，來(lái)達(dá)成企業(yè)文化的“以文化人”。

　　但可惜的是，在現(xiàn)實(shí)中，仍有部分員工并不滿足于企業(yè)組織在企業(yè)文化建設(shè)中所做出的姿態(tài)與作為，尤其是他們提出的部分訴求未能在正式的企業(yè)文化心理契約文本中得以體現(xiàn)時(shí)，他們內(nèi)心便容易產(chǎn)生更“深”的抵觸。如果不在建構(gòu)正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系中，解決這部分人的“心里疙瘩”、“心理抵觸”，那么，正式的企業(yè)文化心理契約文本的自由、誠(chéng)信、效率價(jià)值便無(wú)從談起。縱然企業(yè)文化相應(yīng)的監(jiān)督、管理機(jī)制可以起到一定的監(jiān)督、引導(dǎo)、校正作用，但如果處處都需要依賴監(jiān)督、管理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)文化的效率無(wú)疑會(huì)被打上一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。企業(yè)文化是為在思維、行為、價(jià)值上，找到最佳的契合點(diǎn)與共同點(diǎn)，以此尋求最大化的“心往一處聚、力往一處使”的功效。但當(dāng)心不在一起，一味地依賴外部的力量（相對(duì)于內(nèi)心）來(lái)尋找力往一處使，所耗費(fèi)的精力、人力，或許會(huì)讓企業(yè)文化建設(shè)不像企業(yè)文化的樣子。或者說(shuō)，長(zhǎng)此以往，用這樣的方式來(lái)推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)工作，最終會(huì)是“掛羊頭賣狗肉”，掛企業(yè)文化建設(shè)之名，行的卻不是企業(yè)文化建設(shè)之實(shí)。概言之，企業(yè)文化建設(shè)工作要想取得更大的成效，還是要強(qiáng)化“心”的認(rèn)同，要用“軟”的情感、認(rèn)知來(lái)達(dá)成企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)。“硬”的舉措只能應(yīng)付一時(shí)，不能寄希望于完全依賴“硬約束”來(lái)提升文化軟實(shí)力。

　　但問(wèn)題是，當(dāng)你所面對(duì)的是一群不認(rèn)同企業(yè)組織價(jià)值、思維的員工，甚至于不懂得對(duì)企業(yè)組織感恩的員工，淳淳的說(shuō)教、說(shuō)服，都難于起到作用時(shí)，你是要繼續(xù)堅(jiān)持“說(shuō)教”、“說(shuō)理”，還是選擇放棄？堅(jiān)持“說(shuō)教”、“說(shuō)理”是為堅(jiān)持企業(yè)組織之文化價(jià)值主張；選擇放棄則或是為企業(yè)組織之價(jià)值而放棄部分員工或是為部分員工放棄企業(yè)組織的價(jià)值倡導(dǎo)。選擇放棄的前項(xiàng)是你得有足夠的認(rèn)識(shí)，清楚哪一部分員工是可以放棄的，是相對(duì)于企業(yè)組織的價(jià)值，略顯微不足道的，是可以為企業(yè)組織的價(jià)值堅(jiān)守而放棄的一群人。但其中，較難于確定的一點(diǎn)時(shí)，當(dāng)你選擇放棄那一群人時(shí)，是對(duì)剩下的其他員工起到良好的教育、警示作用，還是也間接地傷害了其他員工。畢竟，絕大多數(shù)的員工會(huì)看重企業(yè)組織對(duì)待員工的情感，沒(méi)有人希望自己的企業(yè)組織是一個(gè)“冷血無(wú)情”、“隨時(shí)可以翻臉不認(rèn)人”的組織。因?yàn)檎l(shuí)也不能保證今天落在其他人身上的鞭子會(huì)不會(huì)明天落在自己的身上。所以，大抵企業(yè)組織的大多數(shù)員工還是希望企業(yè)組織對(duì)員工是“重情重義的”。

　　但從另一方面來(lái)說(shuō)，這或許會(huì)起到很好的教育、警示作用，即是讓留下的員工更清楚地知道，違背和不遵守企業(yè)組織的價(jià)值、文化理念，會(huì)是一個(gè)怎樣的結(jié)果，特別是對(duì)于想留在企業(yè)組織的員工而言，即是意味著自己要把尊崇企業(yè)組織的價(jià)值、文化理念視為履行好自身工作職責(zé)的重要內(nèi)容。由此，企業(yè)文化的強(qiáng)大塑造力將得到進(jìn)一步的強(qiáng)化，進(jìn)而讓已在內(nèi)心初步認(rèn)同企業(yè)組織的價(jià)值、文化理念倡導(dǎo)的員工，在更加認(rèn)同企業(yè)組織倡導(dǎo)的價(jià)值、文化理念的道路下，繼續(xù)走下去。這無(wú)疑是企業(yè)組織在企業(yè)文化建設(shè)中，最愿意看到的良好局面。

　　而對(duì)于選擇放棄的后一選項(xiàng)，實(shí)質(zhì)上，是企業(yè)組織對(duì)企業(yè)部分員工群體所做出的妥協(xié)與退讓，顯然會(huì)讓這一部分員工群體“樂(lè)于接受”，但問(wèn)題是對(duì)于其他的員工群體，他們會(huì)作何感想？企業(yè)組織可以對(duì)其他員工群體做出接受或妥協(xié)的姿態(tài)，那么自己的主張是否也可以有效地讓企業(yè)組織接受或做出妥協(xié)呢？如果這樣的心態(tài)在企業(yè)文化建設(shè)中，大范圍地蔓延，那么，企業(yè)組織希冀達(dá)成正式的企業(yè)文化心理契約文本的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，將不知何時(shí)是個(gè)頭。

　　這個(gè)時(shí)候，特別是面對(duì)上述所說(shuō)的不懂得感恩的部分員工群體時(shí)，適時(shí)地去突破正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的相對(duì)性，是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，因?yàn)檫@樣的突破顯然將有助于提升企業(yè)文化建設(shè)的效率，從本質(zhì)上而言，也會(huì)讓企業(yè)文化建設(shè)工作推進(jìn)更加符合正式企業(yè)文化心理契約關(guān)系的自由、效率、誠(chéng)信等價(jià)值。

　　二、影響正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系相對(duì)性出現(xiàn)例外與突破的兩個(gè)要素

　　既然正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系的相對(duì)性的例外與突破，是有可能出現(xiàn)的情形，那么企業(yè)組織與員工都必須在企業(yè)文化建設(shè)中，去找到出現(xiàn)例外與突破時(shí)的解決之道與應(yīng)對(duì)之策。

　　從本質(zhì)上看，契約關(guān)系相對(duì)性的例外與突破，是因第三方利益的出現(xiàn)而對(duì)契約雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系相對(duì)性的一種限制。這種限制有助于維護(hù)更大范圍內(nèi)的權(quán)利主體的利益。同時(shí)，這種限制，亦需要在契約關(guān)系雙方主體之外，有一種超脫契約雙方主體之外的“外部力量”來(lái)確保契約關(guān)系的相對(duì)性能在實(shí)踐中真正得以實(shí)現(xiàn)。因此，要更好地解決正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系相對(duì)性、平等性的例外與突破這一問(wèn)題，必須首先找到兩個(gè)答案。

　　一是要找到“迫使”企業(yè)組織與員工雙方都做出妥協(xié)的“第三方利益”。第三方利益并不否定企業(yè)組織與員工都能在“第三方利益”中受益，所不同的是“第三方利益”并不僅僅只是企業(yè)組織單方的利益，或僅僅只是企業(yè)某一特定員工群體的利益，“第三方利益”可以表現(xiàn)為企業(yè)組織與最廣泛?jiǎn)T工共同的利益，也可以是基于企業(yè)特定客戶群體的利益需求。同時(shí)，這種“第三方利益”在涉及員工群體的利益時(shí)，也不僅僅只是局限于企業(yè)組織現(xiàn)有的員工群體利益，甚或包括了可能加入企業(yè)的未來(lái)員工群體利益。因此，所謂的“第三方利益”是一種基于企業(yè)長(zhǎng)青發(fā)展的利益訴求。一方面，這與企業(yè)組織的利益訴求似乎是重復(fù)的，但兩者的區(qū)別在于后者顯然夾雜了企業(yè)決策者個(gè)人的主觀意志與私人的利益追求，前者顯然更為的“無(wú)私、公正”，是真正基于組織發(fā)展而生成的利益訴求。另一方面，這與特定員工群體的利益顯然是有所區(qū)別的，畢竟特定員工群體的利益往往具有個(gè)體特征，大多數(shù)員工并未有“誓與企業(yè)共存亡”的忠心，員工更多的是基于自身的利益訴求來(lái)處理與企業(yè)組織的關(guān)系。因此，當(dāng)員工有“資格”和“權(quán)限”去與企業(yè)組織就正式的企業(yè)文化心理契約關(guān)系中的權(quán)利義務(wù)進(jìn)行協(xié)商溝通時(shí)，能盡可能多地享有相應(yīng)的權(quán)利，并盡可能地去少承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，會(huì)是大多數(shù)員工出自本能的行為反應(yīng)。但顯然企業(yè)組織必須站在一個(gè)全局的角度，來(lái)平衡各方員工群體的利益，所以必須要求特定的員工群體都做出一定的妥協(xié)與讓步，進(jìn)而達(dá)成一個(gè)各方都能接受的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。

　　二是要找到超越