煙草在線專稿　　盡管有足夠充分的思想準備，也因為年前的收官沖刺而調低了心理預期，但前2個月的銷售數據呈現出來的時候，大部分的重點品牌仍然被失望中浸染這沮喪的情緒所籠罩。這不僅僅是因為在掙扎著熬過2014年之后，極其強烈地渴盼在新年里能夠一掃頹勢，也不單是由于長期習以為常的“開門紅”沒有如期而至，最關鍵是這“開門不紅”的程度顯得過于的強烈和突兀，28個重點品牌中的絕大多數甚至連節日旺銷的滋味都沒成感受到。

　　1-2月，全國卷煙銷售1046萬箱，同比減少42萬箱，下降近4%，只有8個省級市場同比增長，其中28個重點品牌累計實現商業銷售916萬箱，同比減少25萬箱，下降近3%，僅有14個同比保持輕微增長；實現商業銷售收入3208億元，同比微增74億元，不及3%。以1、2月份開年之時、旺銷之際，包括全國卷煙銷售與重點品牌發展，哪怕是剔除掉去年歲尾的客觀因素，這種下降的幅度、范圍與數量也都可以說是“前所未有”。

　　事實上，如果掀開本土市場這塊最后的遮羞布，很多重點品牌的市場表現還要更為不堪和狼狽，而這種對本土市場的加持又大量地裹挾了本土情節與行政干預的雙重支配，往往又帶來了庫存高企、價格走低和狀態低迷、口碑受損等諸多并發癥。如果說過去對本土市場十分看重，還屬于區域性品牌自保性的策略意圖，那今天對本土市場的大舉加持，則呈現出了更廣的范圍和更大的力度，相當一部分品牌在為克服區域化長時間地努力之后，不得不現行退回到鞏固區域化的現實當中。這就意味著，不只是品牌現在的生存環境和存在問題，在復雜程度與艱苦程度上都要遠遠大于數據的外在呈現，重新恢復增長也還需要更漫長的周期和過程。

　　從產業層面的謀篇布局來看，積極適應經濟新常態占據了極為重要的位置和權重，“加減乘除”的四則運算也體現了新常態下的產業意志，同時也反映了煙草新常態的戰略意圖。在這樣一種宏大的敘事背景和產業語境下，重點品牌如何去積極適應新常態，如何在適應的過程中捕捉新機遇、謀求新發展，就具有更強的戰略性和全局性。考慮到重點品牌過去一輪高速增長的普遍性與習慣性，前提性的就是需要校準和調整的就是對于增速的判斷與把握，產業層面現在不過于強調品牌自身的增速多少，工商稅利增速“保七爭八望九”可以從結果導向來倒逼品牌的增長質量，也讓“規模做大、規格做精、價格上揚”更具現實意義和挑戰性。

　　在這個意義上，如何來認識1、2月份所呈現出來的共性困難和個性問題，就不能只是考慮即時的扭轉局面、恢復增長，保證增長的質量與可持續性，才是新常態下品牌發展和品牌發展新常態的“第一要務”。

　　第一，慢具有共性，但背后呈現出不同的困難度和復雜度。

　　反復整理1-2月的數據，不管是整體上放置進過去幾年乃至更長時間段進行縱向對比，還是具體落實到單個品牌最近一段時間的個體表現，慢都是撲面而來的第一感受，也是最為強烈的直觀體驗。必須得承認，品牌發展真的慢下來了，而不僅僅是相對于過去高速增長的相對減速。雖然快慢之間的比重在前2個月接近于50：50，品牌之間也呈現出一半海水、一半火焰的不同心緒，但保持增長的那50%，剔除掉那些增量在萬箱以內以及增幅在個位數以下，真正談得上增長的也只有不過7、8個，同時因為慢帶來的那種困頓和焦慮進而迷亂且無序，仍然是大多數的品牌都強烈的感同身受。很顯然，慢是具有共性的困難，但慢的背后呈現出來不同的困難度和復雜度，勾勒出不約而同的深水火熱。不掉隊已然不易，增長更是難上加難，先來看那些增長快或者保持增長的品牌，以利群、黃鶴樓等為代表強勢品牌呈現出來幾個方面的共性特征：

　　首先結構高。過去我們一直在反復強調結構的極端重要性，到現在，已經到了驗證和階段性清算的時候。在保持增長的雙15品牌中，除了南京之外，其余單箱結構均高于全國及重點品牌平均水平，但南京在超高端和二類煙上強勢表現保證了其增長的可持續性。面上整體來看，過去幾年在結構上無意識的集體摸高在卸去繁華和喧鬧之后，呈現出三個明顯的成果：

　　一是超高端市場的激發、培育直至形成常態，

　　二是中華百萬千億規劃的提前實現，

　　三是普一類的規模化擴張，以及百萬箱品牌（產品）的普遍存在。

　　這些品牌在結構上的表現，除了產品本身的競爭力之外，離不開品牌在結構上的堅持和前瞻性。普一類市場即是最好的例證，從一開始整個一類煙市場容量只有區區幾十萬箱，到現在單個品牌、單個產品就有百萬箱規模，所經歷的過程不過幾年時間，而普一類消費群體的構成也從過去公務、商務消費轉為自吸為主。

　　其次狀態好。評價或者反映品牌的狀態，基本上離不開這么幾個方面，包括庫存合理、動銷順暢、價格穩定等等。評價這些保持增長的品牌，基本上都具備這樣的優勢，假如選取去年最后一周的數據來加以比對，這種感受更加的強烈，特別是在非市場需求驅動的銷量增長面前，它們更有條件和能力克制住一味增長的沖動，主動加以合理的調控，比如中華在最近就一直在認真地做減法。

　　另一個關鍵性的因素就是，好的狀態離不開高的市場覆蓋，包括上柜率、訂貨面兩個緯度，而那些粗淺的高市場覆蓋在增長乏力面前現了原形，因為缺乏充分的上柜率和足夠的訂貨面，就只能是簡單地“浮”在市場的面上，增長就是無根之木、無水之源。而更緊要的是，品牌必須要有良好的市場口碑和零售溢價，就是讓零售戶有錢賺，充分調動起他們的經營積極性。這里面的潛臺詞，相當于前置性地解決和培養零售戶對品牌的信任以及信心問題。

　　再次有競爭力的主導產品。如果梳理產品層面的全國銷量排名，大體上都是“濤聲依舊”，那些“熟面孔”牢牢地占據了領先和主導的地位，而事實上，保持增長的品牌也往往是得益于這些主導產品的強勁表現，品牌與產品在很大程度上呈現出一榮俱榮的局面。分析原因，

　　一方面是這些主導產品經過多年的悉心經營，早已在市場上根深葉茂，具有非常扎實的市場基礎和消費基礎；

　　另一方面是在增長的壓力和規范的約束下，商業渠道會主動地加大暢銷貨源的投放力度和節奏，這些產品獲得了市場與渠道的雙重支持。隱于這些面上表現之下，更離不開這些品牌經年累月地強化對主導產品的系統維護。以近幾年表現搶眼的利群為例，堅持把大事做對、小事做好、簡單事做實，長年累月地抓一包“新版利群”的上柜陳列、終端維護，今天抓、明天抓、天天抓，重復做、堅持做、一個標準地做，換來了利群品牌的遍地開花與“新版利群”的蓬勃向上。

　　與此相對應，銷量下降以及那些發展舉步維艱的品牌，問題和原因基本上也可以在這幾個方面予以確認。

　　一是結構不高，分析那些減量多、降幅大的品牌，無一不是單箱結構低于重點品牌平均水平，乃至于低于全國平均水平，這種“低”既受限于高端產品遲遲難以成長起來，無法支撐起品牌合理的結構提升，進而實現品牌價值的升級，同時又受困于低端產品的尾大難掉，尤其以低端產品實現自身的規模化擴張和完成全國性的市場覆蓋之后，疊加上嚴苛價格管制對結構提升的通路制約，品牌形象和價值口碑的固化帶來了結構上的困局。在快速的消費升級中，品牌本身就深陷在不斷的價值流逝中，被事實的低矮化、邊緣化、去主流化，對比三類及三類以下產品的消費構成，就可以看出這種變化的強烈。更加雪上加霜的是，在總量增長見頂的前提下，商業渠道必須在結構上做出“嫌低愛高”的選擇，結構低就意味著“舅舅不疼姥姥不愛”。

　　二是狀態不好。在可以理解并缺乏選擇性的難以抉擇中，增長理所當然地比狀態在戰略上具有明顯的優先排序，保增長具有壓倒性的戰略權重，大多數的選擇是顧不上狀態，或者在保證增長的前提下，有時間、有空間再調整狀態。恰恰是這樣的難以抉擇，讓品牌陷入到進退維谷的尷尬中，越增長狀態越差，狀態越差越難增長。那些失之增長的品牌，或者庫存偏高，或者動銷放緩，或者價格低迷，尤其是價格的失守，讓品牌的增長難上加難、雪上加霜，喪失了零售環節溢價能力，也就不得不將發展權拱手讓出。

　　歸結起來，這種狀態的下滑與低迷，來自于信心的缺失與信任度的下降，因為投放量的主觀放大，造成了品牌稀缺性與價值感的“雙雙走低”，零售戶有貨源“壓在手上”的擔心顧慮。之所以愿意很快把貨源甩出去，雖然帶有一定的被動性，卻真實還原了他們對品牌走勢的判斷，又反過來加劇了對品牌狀態的影響和拉低。

　　三是缺乏有支撐性的主導產品。如果在產品層面找問題，首當其沖的是主導產品失勢，失去了增長的勢頭和后勁，而且具有共性的是，結構偏低的主導產品表現得更為突出，比如紅河、紅塔山、黃山等品牌，無不受累于此，再加上高結構產品短期內無法彌補其中的缺口，發展失速是必然且長期性的事情。較之更為嚴重的是，主導產品不突出與缺乏突出的主導產品，很多產品在過去幾年成長起來，規模在短時間得到極大擴充，但正如我們一再表達的那樣，這種規模做大本質上是“虛胖”，依靠若干個小產品聚沙成塔而成，一遇上外部環境的劇裂調整，立馬就現形亮相，可以預見的是，因為缺乏有支撐性的主導產品，這些品牌還將遇到更大、更多的困難。更深入地看，造成這種格局的原因，很大程度上因為在新產品上浪費了太多的精力和投入，其中既有產品開發層面所埋下的先天性病灶，更有培育過程中缺乏韌勁與耐性帶來的夭折。

　　如果還要給問題加上一條，就是本土市場的失守。從去年開始，不僅區域性品牌持續加碼本土市場，相當一部分全國性品牌也不得已加持本土市場。原因無外乎幾個方面，除了天然地具備在消費情感、本土情節上的優