煙草在線據《東方煙草報》報道　　日前，在紅塔煙草（集團）有限責任公司玉溪卷煙廠采訪期間，記者聽說了一個關于“從1%的浪費到100%精益”的故事——

　　由于不同品牌的商標紙厚度存在差異，某型號包裝機在對兩種商標紙進行搭接過程中，往往會造成上一卷商標紙有1%左右無法正常使用。對于有著10多套機組、每天3個班次連續生產，平均每50分鐘更換一次商標紙的車間來說，這小小的1%累加起來，成本也是不容小覷的。

　　針對這一情況，卷包車間的職工們自發成立了精益六西格瑪項目小組，通過對原有設備加裝編碼盤、檢測器和重新編寫PLC（可編程邏輯控制器）程序等措施，最終圓滿地消除了這1%的浪費，實現了商標紙100%的利用。

　　這個故事只是紅塔集團全員參與精益改善工作的一個縮影。

　　“深入推進精益管理工作既是挖掘管理潛力的現實需要，也是新常態下企業實現可持續發展的必然抉擇。”說起開展精益管理的意義，紅塔集團負責人認為，一切管理工作主要圍繞“人”來開展，找對了人、用對了法，企業就能做對事。

　　為此，紅塔集團始終將調動員工的積極性、主動性和創造性作為推動精益管理深入開展的關鍵因素，取得了可喜的成果。

　　新形勢下的新理念

　　流水不腐，戶樞不蠹。

　　無論是做人還是做企業，只有主動順應形勢，不斷調整發展思路，才能不斷成長進步。

　　隨著云南中煙工業有限責任公司“兩統一、兩整合”改革的深入推進，紅塔集團更加注重內部管理，提出了“打造一流卷煙制造基地”的任務目標。

　　新形勢下，紅塔集團如何才能更好地適應這種角色轉換，續寫新的光榮與夢想？

　　“集團要實現從數量規模型發展轉向質量效益型和結構效益型發展，首先要解決好企業管理中存在的問題和不足，精益求精，全面提升管理水平和管理效率，這既是持續增強發展內生動力的必然之舉，也是精益管理‘減少浪費、提高效益’的題中之意。”紅塔集團分管精益管理的集團領導表示。

　　作為一項系統性工程，精益管理要順利落地，理念必須先行。

　　在精益管理工作推進之初，紅塔集團及所屬云南省內玉溪、楚雄、大理、昭通四家卷煙工廠通過多次召開宣貫會議、開展廣泛討論、以考促學等手段，統一干部職工的思想認識，堅定改革發展的決心和信心。

　　隨著干部職工對精益管理重要性認識不斷深入，身處“兩統一、兩整合”進程中的紅塔集團對自身的發展定位也愈加清晰：聚焦于生產運營中心、質量控制中心、成本控制中心“三個中心”建設，重點強化快速響應市場能力、質量保證能力、成本控制能力、系統發展能力“四個能力”體系建設。

　　新定位，必須要有新作為。

　　紅塔集團立足自身實際，謀劃了“苦練內功、深挖潛力、提升實力”的精益管理總體布局，即進一步明確以提升對標創優指標水平為重點，以精益課題為主要載體，更加突出成本費用控制和產品質量安全控制，不斷提升集團經濟效益和管理效率。

　　藍圖已就，紅塔集團吹響了全面開展精益改善的號角。

　　從細節改善到模式創新

　　2014年以來，面對行業“增長速度回落、工商庫存增加、結構空間變窄、需求拐點逼近”四大難題，紅塔集團意識到，只有不斷加快推進能力體系建設，才能更好地適應新常態，才能在未來的競爭中開創一片“藍海”。

　　“這也從客觀上要求，我們的精益改善不能再繼續沿襲以往‘頭痛醫頭，腳痛醫腳’的老路，必須注重頂層設計，變對單個流程或者局部改善的關注為對全局和戰略的管控。”紅塔集團分管精益管理的集團領導說。

　　積極構建責任與執行力管控模型，無疑是紅塔集團對這一理念的有力踐行。而全面推行“兩書”管理，正是對充分發揮建模引領作用最生動、具體的運用。

　　“所謂‘兩書’，主要包括部門（干部）承諾書和崗位工作（績效）計劃書。”紅塔集團經濟運行部負責人解釋說，前者主要是通過與各級干部簽訂承諾書，將兌現結果作為干部考核、問責的依據，強化領導干部的責任和執行力；后者則把崗位任務完成情況作為員工崗位績效分配、崗位晉升、評先評優的依據，促進持續改進提升。

　　推行“兩書”，既充分調動了干部職工的積極性，又找準了各崗位存在的潛力，干部的管理能力和員工的崗位任職能力顯著提升。

　　與此同時，紅塔集團還以每月月初定期召開總裁辦公例會為突破口，不斷完善問題管理機制；啟動大監督體系建設，對各項重點工作實施情況進行全面、全過程監督，促進了各項業務規范高效開展。

　　如果說建模引領為精益管理營造了良好的運行環境，那么，推進管理與信息化深度融合，則促進了精益管理有效落地。

　　紅塔集團通過建立業務流程管理主數據，根據組織、崗位、職責與流程的關系，將流程責任落實到具體的部門及崗位（員工），并配套制定相應的關鍵績效評價指標，實現了從職能管理向流程管理的轉變。

　　通過啟動BPM（業務流程管理）和GRC（企業治理、風險與合規管理）信息系統項目，支撐企業從分析建模、運行監控、績效考核到優化改進的全過程信息化集成管理，規范管理的精細化水平顯著提升。

　　此外，為提升專業化管理水平，紅塔集團還對重點工作開展專題攻關。

　　比如，他們以精益制造、精益物流、精益煙葉生產、精益成本管理為重點，通過持續推進精益六西格瑪項目，將精益改善理念和方法貫穿于整個運營鏈條。

　　用最小的成本獲取最大的收益

　　所謂精益管理，簡而言之，就是用最小的成本獲取最大的收益。

　　紅塔集團認為，精益的核心是消除一切不增值的環節和減少浪費，其實質反映了精益并非追求大改大建，而是從關注點滴改善入手，注重全員自發自動的改善。

　　自2013年全面啟動精益管理工作以來，2014年紅塔集團在減工降本增效方面取得了顯著成效——

　　市場響應能力進一步提高，銷售訂單準時交付率達到100%；

　　庫存管理持續優化，輔料庫存平均資金占用率同比下降10%；

　　產品質量安全管控能力和水平持續提升，產品抽檢合格率為100%；

　　34項對標指標中，有20項同比改善，占比58.82%；

　　……

　　行走在玉溪卷煙廠各生產車間，抽象的精益理念在一個個具體而微小的改善案例中得到生動詮釋：

　　為避免監控疏漏可能導致的質量隱患，玉溪卷煙廠膨脹煙絲車間員工張蕓根據多年的工作經驗，總結出了一套“4421”中控操作法，即通過對四個儲葉柜、四個信息框、兩個電子秤和一個命令使能等關鍵環節的持續關注，規范了操作流程，降低了故障發生頻次；

　　卷包二車間操作工段麗華總結了小油封快速安裝法，既減少了安裝步驟，縮短了安裝換料時間，又為工友們提供了規范操作模板；

　　針對物料存儲、分類、保管不清晰等狀況，動力車間生活水電作業區電氣修理工代繼紅，利用模版拼接、顏色識別、重力下滑等原理設計出了專用物料架，維修效率明顯提高。

　　“我們將以提升對標指標、工廠創優指標為引領，進一步完善全面預算定額標準體系，建立健全集團、工廠兩級成本控制和考核機制，持續增強系統改進能力，不斷提升企業管理水平。”談起今后的工作思路，紅塔集團分管精益管理的集團領導如是說。