煙草在線專稿　　在企業文化建設實踐中，“家”文化屢屢被提及，甚至于被一部分企業所青睞。這很大程度上源于“家”文化與生俱來的親和力與感染力，可謂是希冀以“家”的情感共鳴來呼喚員工對企業向心力的提升和凝聚力的增強。這樣的思維邏輯之下，是中華傳統文化中“家”文化的傳承與發揚，“家”的溫暖、“家”的親情、“家”的互助，等等，都是人性中可以高度倚賴的情感因素，雖是感性的，但之于企業發展的助推力也可以是理性的，感性的情感需求被強烈地團聚起來后，會在企業內部形成一種強大的支撐企業發展的精神動力，從而真正在企業生產經營管理實踐中，激發企業發展的活力，增強企業發展的合力，引領企業發展走向新臺階，進而助力企業尋求自身的基業長青。

　　一、“家”文化下的角色扮演

　　毋庸置疑，企業領導者對于企業文化的重要性是不言而喻的，甚至于可以說，企業文化本質就是企業領導者的文化，企業領導者個人的價值取向、興趣愛好、理想追求，等等，或多或少都會在企業文化內涵中得以體現。因此，企業文化在建設伊始，便會深深地打上領導者的個人印跡，或者說企業領導者的個人意志推動了企業文化建設這一工作，并導致企業文化往往隨著企業領導者的變更而產生文化創新的需求，并催生出企業文化創新的源動力。無論是企業文化建設的推動力，還是企業文化創新的源動力，企業文化在與企業戰略相結合，有機地融入到企業的生產經營管理實踐中后，便會使企業文化內涵通過企業生產經營管理實踐這一載體，外在地表現出來，即是企業領導者的個人價值取向、興趣愛好、理想追求等形象地展現了出來。

　　但也應當看到，部分企業組織自身的文化具有的高度穩定性，會有效地干預企業領導者個人意志對組織文化的“篡改”與修訂。但不能就此認定，企業領導者對于企業文化建設工作的“無所作為”，企業領導者未對企業組織自身的文化進行“篡改”或修訂，不代表企業領導者在企業文化建設工作中地位的“邊緣化”，很大程度上是由于企業領導者出于對企業組織既有文化的尊重與認可，而默認既有企業文化的繼續存在與發展，但在細節處，企業領導者的價值追求、興趣愛好、理想追求等個人意志會隨著時間的推移，潛移默化地要求企業文化做出相應的改變。

　　概言之，企業領導者在企業文化建設中的地位與重要性是不容置疑的。而在“家”文化的思維下，這樣的地位與重要性同樣不容置疑。也正是這樣的地位與重要性，在“家”文化的氛圍中，“家”的溫暖也好、“家”的互助也罷，事實上，企業領導者都會承擔起一個“家長”的角色，畢竟“家”文化的親情化管理可能帶來的“柔性有余、剛性不足”的問題，更加需要一個“家長”的角色扮演，來起到領導者的作用，以便在關鍵的決策中發揮方向性的指引作用。

　　與此相對的是，企業的廣大員工則是“家”文化中的普通一員，與“家長”相對而言，略顯普通，但卻不可缺少，畢竟沒有只有“家長”的家。在傳統觀念中，家長是一家之主，具有高度的權威，因此，企業組織必須堅持以“家長”為中心，但在這其中，并不意味著“家長”可以掌握一切的“生殺予奪”大權。企業領導者可以具有高度的權威，但其“家長”地位的維護，不是依賴其“說一不二”、“一言堂”的盲目性權威，而是必須建立在相對民主基礎之上的集中，唯有此，才能保證企業領導者“家長”權威具有高度的穩定性和可持續性。

　　這也正是正式企業文化心理契約關系中企業領導者與企業員工之間關系的反映。所不同的是，這是在“家”文化的個案中，所表現出的民主性與權威性的關系處理技巧，正是“家”文化的豐富內涵，賦予了企業領導者與企業員工在正式的企業文化心理契約關系中的角色扮演，讓企業領導者與企業普通員工在企業文化建設中的地位與關系，形象化地凸現出來。

　　二、“家”文化下的家長思維與民主意識的有機結合——正式企業文化心理契約關系的平等性與效率性的平衡與兼顧

　　在一個倡導并實踐“家”文化的企業組織內部，基于企業文化而產生的關系，仍然是正式的企業文化心理契約關系，“家”文化亦是企業領導者與員工雙方之間所達成的正式企業文化心理契約文本。因此，在倡導并實踐“家”文化的企業組織內部，依然要去高度關注企業文化的平等性與效率性的問題。

　　一方面，正式的企業文化心理契約關系的平等性，有助于企業組織更好地調動起廣大員工在企業文化建設中的積極性、主動性和創造性，進而為企業組織的文化建設，乃至企業組織的基業長青做出更大的貢獻，做出更大的作為。在這一點上，對于倡導并實踐“家”文化的企業組織而言，似乎具有更好的先天性優勢，畢竟“家”文化所蘊含的溫暖、互助、團結等內涵以及在此基礎上的親情化管理理念，會更好地將企業組織內部的廣大員工放在一個相對平等的地位來予以對待。因此，體現在正式的企業文化心理契約文本構建和維系的過程中，是企業組織會更加尊重“家”內部成員的潛能發揮，從而把企業組織這一“家”內部成員的文化訴求更多地體現到正式的企業文化心理契約文本中，并得以在實踐中，更好、更加便捷地得到企業組織內部廣大員工的認可，從而在事實上為正式企業文化心理企業文本的維系，提供了堅實的基礎與保障。

　　這便是要求倡導并實踐“家”文化的企業組織要有足夠的民主意識作為支撐。縱然“家”文化提倡親情化管理，但假使企業組織只是一味地注重所謂的“家”的溫暖、“家”的互助，而不從根源上解決“家”的情感歸屬問題，構建起的“家”文化的企業組織很有可能只是“空中樓閣”。換言之，企業組織在“家”文化的構建中，不賦予員工足夠的文化話語權，不從心理上解決員工對企業組織這個“家”的情感歸屬，不讓員工深刻地感受到“‘家’是自己的家”，那么長期的親情化管理可能帶來員工心理的麻木感，進而產生“不懂感恩”的心態，覺得有些企業文化建設而產生的福利獲得是“理所當然”的。這也是企業組織內部員工在企業文化建設中只懂得索取，卻不懂得感恩和付出的一種體現。而產生這種企業文化心理問題的根源，很大程度上在于企業組織未能很好地解決好員工對企業組織的情感歸屬問題。

　　因此，在倡導并實踐“家”文化的同時，企業組織必須以強烈的民主意識，來呼喚企業內部廣大員工的心理認同感。要用民主意識的運用與實踐，讓更多的員工有更多、更好的機會參與到企業組織的文化建設中、參與到正式的企業文化心理契約文本的構建與維系中，讓企業內部廣大員工有一種強烈的“主人”意識，感覺到這是自己的“家”、這是自己的“家”文化，從而催生一種內在的責任感與使命感，在享受“家”文化帶來的福利的同時，能有更加強烈的責任和擔當去處理好索取與付出的關系，去處理好正式的企業文化心理契約文本中約定的企業文化權利享有與企業文化義務履行兩者的關系。

　　另一方面，正式的企業文化心理契約關系的效率性，又要求企業組織必須在企業文化建設中，具有高效的決策與執行效率。正式的企業文化心理契約關系的平等性，在充分調動起廣大員工的積極性、主動性與創造性的同時，也很有可能帶來決策與執行效率的降低。畢竟，意見的不統一，在一個講究平等性的企業組織內部，是現實存在的。但應當充分看到，建立在平等基礎上的民主，是為了更好地集結智慧、想法與意見，是為了最終的意見統一形成提供更多的參考與借鑒，并不是為了形成多種不同的決策結果，而是為了最終作出最好的一種決策結果提供更多的對照與選擇，可謂是讓企業組織有更大空間的取舍。

　　基于此，在正式的企業文化心理契約關系的構建與維系的過程中，都需要有一個“一錘定音”的人物角色，尤其是在產生諸多不同意見的時候，更加需要有人站出來，平衡各方的意見，形成一致的決策。畢竟放縱、不加限制的民主，不是真的民主，民主必須建立在適度的集中之上。這一“一錘定音”的人物角色，毫無疑問是企業的領導者，同理，在倡導并實踐“家”文化的企業組織中，這一人物角色則是形象化的“家長”。

　　因此，從思維邏輯的角度而言，這便涉及到一個“家長思維”的問題。這不僅僅是說家長的決策思維問題，事實上也包括了家長這一角色潛意識對民主與集中兩者關系的處理觀念。前者指向的是，“家長”自身的價值取向、興趣愛好、理想追求以及對企業組織運行的觀念與看法；后者指向的，則是“家長”如何看待自身在企業組織中的角色扮演問題。換言之，“家長”應當是在“大事”謀斷中作出表率，即是“大事家長定”，但“多大的事”算是“大事”？這是個尺度把握的具體問題，是不是在員工意見不統一時，都必須交由“家長”來決斷，還是“家長”在適度授權的范圍內，讓渡一部分的企業文化建設決策權力？這些不僅考驗“家長”的智慧，也是在考驗“家長”的擔當。

　　而核心的問題還是在于，企業領導者必須在家長思維與民主意識兩者之間找到有機結合的“點”。只有找到了這個“點”，“家長思維”的尺度問題也就能很好地解決了，正式的企業文化心理契約關系中的平等性與效率性的平衡與兼顧問題，也同樣能很好地解決了。

　　三、企業文化沒有對錯，實用就行

　　嚴格意義上來講，企業文化本身并沒有對錯之分，更多地是合適不合適的問題。企業文化本身并不具有絕對的優劣之分，不是說一種文化就絕對比另一種文化先進，更不能有以一種文化觀念去說服另一種文化觀念的強烈企圖。企業文化建設的關鍵的問題在于企業組織自身需要什么樣的文化，這才是核心的問題。

　　因此，企業文化建設本身即帶有強烈的結果導向，講究實用主義，實用就行。所以說，對于倡導并實踐“家”文化的企業組織而言，不必過于糾結“家”文化到底是好，還是壞的問題，而是應當在實踐中，去看以