煙草在線摘自《云南煙草》　　說起中國煙草行業的多元化投資規模，云南中煙可謂占據了近“半壁江山”。目前，這些龐大的資產分別由云南中煙本部，以及所屬的紅塔集團、紅云紅河集團、興云投資公司、云南中煙物資集團五個投資主體所掌控，猶如五根手指。

　　眼下，隨著云南中煙“兩統一、兩整合”改革的加速推進，作為“兩整合”重要內容的多元化整合也已經到了“瓜熟蒂落”的時刻。聚指成拳，力量倍增。云南中煙的多元化整合，為行業提供了一個可供參考的樣本。

　　更讓云南人欣喜的是，隨著新集團公司掛牌成立，云南人的“金控集團”正由夢想漸漸照進了現實。

　　刪繁就簡的整合之道

　　從“我們”到“我”的道路上，云南煙草工業的非煙業務整合用了幾十年，最終這艘千億級產業航母才在今年漸漸露出了真容。

　　從上世紀80年代末開始，云南多家卷煙工業企業分別進行了非煙產業投資，主要投資領域包括銀行證券保險、能源交通、煙草配套、賓館酒店、房地產等多個產業。經過20多年的積累和發展，其多元化產業實力不斷壯大，已經形成了一批跨行業、跨地區、起點高、效益好的優良資產。

　　“經過多年發展，云南中煙旗下的多元化投資已漸成蓬勃之勢。在規范經營理念的指導下，云南中煙旗下各投資公司都建立了完善的董事會、股東會、監事會等機構，內部管理相對健全，公司收益良好，除少數酒店有經營性虧損以外，剩下的都贏利，有些投資項目的收益更是翻了好幾番……”說起多元化投資“家底”，云南中煙副總經理，合和集團董事長、黨委書記、總經理李光林如數家珍。

　　然而，成績雖然亮眼，但隱憂不可忽視。一些在歷史中形成的深層次問題，也阻礙著云南中煙多元化發展的步伐。

　　長期以來，由于云南中煙的非煙產業投資分別由云南中煙本部，以及所屬的紅塔煙草（集團）有限責任公司、紅云紅河煙草（集團）有限責任公司等投資主體分別管理，存在管理分散、投資重復、管理層級多、效率不高、發展戰略不清晰、核心競爭力不強等問題。

　　以玉溪紅塔集團（俗稱“大紅塔”）為例，其多元化業務主要由全資子公司——云南紅塔集團有限公司（俗稱“小紅塔”）經營，后者為開發新項目，還會成立相應的子公司，如此一來，導致了組織機構層級較多、管理效率不高。

　　然而，非煙產業的多元化投資面對的卻是瞬息萬變的市場，此前存在的管理效率相對滯后往往很難適應市場的快速變化。一個鮮明的佐證就是，云南中煙某下屬單位今年看中了一個優質的投資項目，當按照程序走完審批時，該項目的投資期限已過多日。

　　而在此前的體制和股權架構下，云南中煙多元化產業發展也存在著股權分散、項目重復等突出問題，在面對一些重大項目的投資時常出現內部激烈競爭的“窘境”，同時也導致幾個投資主體各自為政，投資項目的股權過于分散，很難真正形成合力。

　　“有些項目我們幾家投資公司先后都參股了，但由于股權較為分散導致我們的話語權并不強。”云南中煙資產管理部部長郭曼如是介紹。毫無疑問的是，正如郭曼介紹的那樣，去繁就簡方能整合資源，方能提升競爭力，方能在多變的市場中真正掌握主動。

　　整合，勢在必行了。

　　由多變強的整合之道

　　合和集團這個云南人眼中頗有些陌生的新名字就此應運而生。

　　走進云南中煙的辦公樓，遠遠就能看到顯眼處的“合力圖強，和諧致遠”幾個燙金大字，這也是云南中煙的“合和”文化精髓所在，合和集團這個蘊含著云南中煙文化精髓的新集團也漸漸在今年出現在世人面前——經國家煙草專賣局批準，由云南中煙、紅塔集團、紅云紅河集團共同出資組建的云南合和（集團）股份有限公司在玉溪成立。合和集團主要負責云南中煙所屬非煙資產及股權的經營管理，承擔云南中煙非煙國有資產的保值增值責任。

　　10月16日，云南紅塔集團有限公司發布公告稱，由云南合和（集團）股份有限公司對其進行吸收合并。此舉標志著云南中煙工業有限責任公司旗下的非煙產業整合順利完成。而此次發布吸收合并公告的企業——云南紅塔集團有限公司為紅塔煙草（集團）有限責任公司旗下專門管理多元化資產的子公司。進行吸收合并操作的合和集團，為云南中煙負責多元化資產管理的專業化集團公司。

　　如此背景下誕生的合和集團從出生起就注定含著“金鑰匙”。

　　李光林介紹，合和集團整合的非煙產業總的原始投資就高達246億元，目前多數投資項目都有著不俗的投資收益。而按照新的會計準則，整合完成后的合和集團擁有總資產850億元，凈資產643億元。整合完成后的合和集團的資產總量不僅將超越云南中煙的煙草主業，凈資產更是一躍成為云南省內凈資產最大的獨立法人公司。

　　“云南中煙的主業依然是按照相關法律法規的規定，實行專賣專營，體制屬于國有獨資企業，具有煙草行業的特殊性。”在李光林看來，和煙草主業有較大區別的是，云南中煙多元化投資產業的發展更多地則需要依托市場，盡量地去煙草化，也必須要由此前的多個投資主體轉身為單個投資主體，也就是俗稱的“由多變強”。

　　李光林介紹，整合后的合和集團具備了加速發展的基礎。“應當說，整合后成立的合和集團的融資能力較強，負債較低，具備了良好的發展前景，資產快速增值保值的潛力非常大。”李光林透露，目前合和集團850億元的總資產中占比重最多的是金融類資產，主要分布在銀行、證券和保險三大傳統金融行業，此外按照整合方案，將上市公司股權投資也歸置在了金融資產當中。此外，在合和集團總資產中占比較大的還有以能源交通、建材、汽車等為主的基礎設施產業。同時，合和集團還涉足印刷包裝、香精香料等煙草配套產業以及酒店和地產方面的投資，目前旗下擁有著15家酒店和6家房地產公司。

　　李光林透露，完成非煙產業整合后，合和集團將以國家發展戰略和云南省經濟發展規劃為導向，以產業經營為基礎，以資本經營為核心，以“資產資本化、資本證券化”為方向，實現產融有效結合，盤活存量、做好增量，做強金融產業、做精配套產業、做實基礎產業、做穩酒店地產業，適時適度參與國家戰略性新興產業投資，逐步實現由綜合性投資公司向金控集團轉型，提升集團核心競爭力。合和集團還提出，要把企業打造成為“煙草行業流動性管理平臺”和“云南最具實力、國內有影響力的投資管理平臺”，成為中國煙草行業非煙產業的龍頭企業和標志性企業。

　　“整合不是終極目標，我們希望通過整合來提升云南中煙多元化業務經營水平和競爭力。”李光林表示，現在，云南中煙從事多元化經營的職工，正積極投身改革，上下擰成一股繩，以良好的精神狀態迎接未來的挑戰。

　　從管企業轉身為管資本

　　在整合之前，云南中煙非煙產業的規模雖然較大，但背靠大樹好乘涼的多元化產業投資也出現了投資項目“各領風騷三五年”的窘境。

　　“在十二五期間，合和集團擁有的項目的投資回報呈現了整體良好的態勢，其中有近半數項目的投資已經收回本金，并實現了較好的收益；還有多個項目收回成本已經超過了50%。”李光林說。

　　李光林指出，之前非主營業務的戰略模式不太清晰，像涉足的軟件、水泥等行業，依靠短期資本優勢，而沒有形成后期的合力，最終導致“各領風騷三五年”的局面出現，“以往我們都是收購或新成立企業后，自己選派董事長、總經理等高管，成立后的企業需要從主業上不斷輸血，但由于隔行如隔山，最終反倒管不好、做不大這些企業”，整合完成后，由于自身負債率較低，融資成本也將會便宜很多，不再需要主業持續“輸血”，而是通過市場化的手段來進行融資。

　　在整合過程中，李光林和他的團隊就已經發現，反倒是以資本經營為方向的投資項目，最后的結果都比較好。于是，新成立的合和集團確定了從管企業向管資本轉身的發展思路，只有這樣才能更好地實現國有資本的保值增值，獲得更大的收益。

　　按照合和集團的設想，非煙產業整合完成后，將圍繞金融證券、配套產業、基礎產業和酒店地產“四大板塊”，深入研究如何“做強金融資產，做精配套產業，做實基礎產業，做穩酒店地產行業”以及如何參與國家戰略性新興產業投資等課題。

　　李光林介紹，在做強金融產業方面，將把握國家放寬金融板塊準入門檻的戰略機遇，研究和關注金融類投資項目，從長遠發展、戰略投資、財務投資等方面進行分類梳理，積極探索控股金融類企業的可能途徑，在鞏固和擴大證券業務優勢的同時，進一步吸納銀行、保險、信托和租賃等金融業務資源，探索以戰略投資者的身份參股云南地方金融企業，實現改制上市。

　　同時，將進一步做精配套產業，也就是充分利用配套產業裝備技術優勢和依托煙草產業的背景，探索將配套企業整體打包上市的可能性。

　　此外，還將做實基礎產業。也就是說，將按照“資產資本化、資本證券化”的思路，探索將水電、高速公路、水泥等行業資產“資本化、證券化”的可能性，實現能源與交通等基礎產業的跨越式發展。

　　當然，在行業景氣度下降的大背景下，合和集團將采用“做穩酒店地產行業”的發展戰略，也就說，將以云南中維酒店管理有限責任公司為平臺，整合興云公司、紅塔房地產、紅河投資公司等相關企業的房地產資源，統籌規劃、踩準市場節奏，以打造行業優質物業資產為目的，適時開發行業內各企業的現有土地資源。延伸房地產產業鏈，做強物業管理業務。

　　在上述基礎上，合和集團還將積極發展戰略性新興產業，依托龍頭企業積極參與新能源、新材料等戰略性新興產業項目的投資。選擇性參與長期、非控股投資和類金融控股項目的投資，為行業生產經營、資產管理和資本運作提供優質金融服務。

　　“不和資本市場結合你是沒有出路的。”李光林透露，立志要做金控夢的合和集團在實現多