煙草在線專稿

　　二、“高舉低打”的品牌管理學

　　（一）“高舉低打”的適用

　　這個策略適用很多行業，尤其適合具有高品牌附加值、高度文化注入的商品，而白酒、卷煙和奢侈品都是這類商品。所謂“高度文化注入”就是不能以具體參數取勝，最重要的是感官，而感官最深層次的來源是文化注入。文化注入后通常就有身份融入、場景融入和心情融入。

　　需要高度文化注入的商品，技術固然也有上升的空間，但一定是有限的，也必須是有限的。比如諾基亞苦心十年維護的奢華品牌Vertu，最終以裁員千人，賣給北歐私募股權公司EQT　VI而告終。手機技術的上升空間是無限的，即使賽揚處理器貼滿寶石，也無法在計算能力上趕赴4核，電子產品與奢侈品定位注定是個悲劇。

　　反過來說，你永遠都不會見到Gucci宣傳自己的皮包拉鏈所用的鋼強度如何比LV好，圍巾采用的布料防水系數和針腳密度如何高。同理，國家對白酒有其標準（即GB/T20821），你何曾見到白酒廠商拿其中的一些系數做宣傳重點？更不會看到卷煙以吸阻適中，含水量低為賣點吸引消費者。

　　而身份融入、場景融入和心情融入又是什么？身份融入不但是用戶自己的融入，也是讓他人感受到自己的身份認同，同時又反過來增強了使用者的身份融入。一個人抽出萬寶路或駱駝，給你的第一映像的微妙不同，甚至是潛意識的差異，都是一個百年企業的用功和努力。場景融入是一種場景想象植入，一群設計大師觥籌交錯，你會覺得非皇家禮炮不可；一群俊男靚女在酒吧歡慶，你會覺得有芝華士才過癮。心情融入是心情類比想象植入，比如由于電視或電影等情節的潛移默化，讓你在有心事的孤寂夜晚，想想點一根煙，看煙氣裊裊升起，這便是一種心情融入。

　　所以，煙、酒以及奢侈品，消費者在消費的不僅僅是一個產品，更多的產品帶來的精神享受，是一種情懷，而且消費者甘愿為了這種情懷而掏錢。所謂“在商言商”，如果在這個行業里，沒有把品牌附加值的提高作為重點，很容易會被趕出講情懷的“文化朋友圈”。

　　（二）“高舉低打”的策略

　　前面我們提到的“高舉低打”是一個傳統的奢侈品品牌運營策略。簡單來說就是由上至下，上為綱下為目，上為體下為用。

　　首先，“高舉”在于一定要打造一個足夠高的明星，比如LV要每年舉辦春夏秋冬流行趨勢發布會，展示自己傲立于時尚界的想象力，趨勢把握能力和設計能力。

　　其次，一定要挺得住，高端的產品（明星）絕對不能自降身份當你在提高到特定位置的時候，你也可以試試我們的副線產品。在奢侈品中，副線產品是一種同行的品牌管理辦法，比如：Emporio　Armani之于Giorgio　Armani，MIU　MIU之于Prada，D&G之于Dolce&Gabbana，DKNY之于Donna　Karan。這個辦法好在保持品牌間的聯系，但又不會把金字塔頂的明星拉低身價，給消費者一個努力跳就摘得到的蘋果。總的來說，設立副牌的意思是“我是做高級成衣的（高位），但是我也重視年輕化的低價位市場（低打），畢竟年輕人才是未來，如果發展的順利話，他們還有潛力培養成購買我高級成衣甚至是高級定制的死忠”。按理說，用主牌撐門面，借助副牌狂賺錢，這是奢侈品牌心照不宣的事實。但副牌不論多么賺錢，一旦功高蓋主，影響了塔頂明星的定位，也會被砍掉。當年很多國人一度認為D&G就是Dolce&Gabbana，風頭大大蓋過主線品牌，年銷售額超過4億歐元，但最終在2012年被關掉。由此可見，奢侈品巨頭在維護品牌上的原則是以建設百年品牌利益為先的，因為塔頂要是沒了，塔基就是一盤散沙。

　　第三，靠低打賺錢，用擠出效應完成市場占有。這里可以舉一個另類的例子，ZARA實際上是一種另類的高端：

　　在選址上，它的店址都開在最繁華最高檔的Mall里，只選最好的地段開店，不懼與世界頂級品牌正面交鋒。在紐約，ZARA選擇的是第五大道；在巴黎，ZARA　選擇的是香榭麗舍大街；在上海，ZARA選擇的是南京路。

　　在設計上，它是一種仿高端。ZARA自己的發言人也說“ZARA是快速時尚品牌，它不是原創者，而是應對潮流的快速反應者”。ZARA設計師的身影永遠出現在米蘭、巴黎、紐約等各大時裝周上，他們在尋找靈感、復制創意。ZARA的“偷師”，令諸多時尚界巨擘忿忿不平。LVMH就曾表示：“ZARA可能是最具創新意識的企業，但同時也是最具破壞性的。”

　　在價格上，它的定位覆蓋了中檔前后的區間，又有高水平的設計、運營做支撐，所以它的“擠出效應”非常明顯。國內，在它覆蓋下的美邦、利郎、佐丹奴、七匹狼、以純、森馬、真維斯等快消時尚品牌紛紛關店減產，反省自身。

　　茅臺集團黨委書記、總經理李保芳李保芳也說，“2016年的‘茅臺現象’并不能代表經濟形勢的好轉，并不能代表白酒行業都和茅臺一樣；困難的企業還很多，就茅臺鎮的企業而言，至少有一半以上是很困難的，就包括超過2000噸、3000噸規模的比較大的，幾乎都是停產狀態”。這話說的很是實在，這些停產的實際上就是被茅臺低打“擠出”的傷兵。

　　三、煙草企業要學習的地方

　　一是要高度重視自己的商譽度，對品牌的理解要深入，維護自己的品牌形象。品牌形象是一個長期積累的過程，不應當在其中斷層或隨意更改。要維護自己的品牌，就不要做出一些模糊的游離在品牌形象之外的產品，這對品牌是一個極大的傷害。

　　其實茅臺集團也不是永遠都在成功，如當年的茅臺啤酒和茅臺干紅。茅臺啤酒2000年11月在貴州遵義斥資2.4億元建成年產10萬千升的生產線，實際上，投產10年整個生產線的產能還處于半開工狀態，到2010年全年銷售也僅為5萬千升。而在2010年，啤酒三巨頭中產量最少的燕京都已經突破年產500萬千升的大關；茅臺干紅是茅臺集團在貴州省外投資的唯一一家企業，但上市十年了，知名度依然很低，銷售也靠茅臺專賣店搭售，買茅臺白酒送干紅。茅臺受到認同是生產白酒的工藝，茅臺白酒以高粱和小麥釀造，和啤酒的大麥、啤酒花，干紅的葡萄釀造工藝根本不搭，也沒法產生品質聯想，這類產品的失敗是必然的。可以說，這樣的產品不但沒有增加品牌好感度，反而一定程度上破壞了茅臺高端醬香白酒的形象。

　　二是要完善自己產品階梯，穩定明星產品。比如茅臺（飛天）價格絕對不能垮，中華（軟）的行情絕對不能低，這是萬眾矚目的高端。產品的系列應當設計成一條讓人攀登的金字塔，塔尖是金光閃閃的最高榮耀。如果塔尖垮了，那還有什么攀登的必要？這也如同游戲升級一樣，每一次努力都會升一次級，會得到一份獎勵，不斷地正反饋會更加激發人的斗志。

　　三是要高度重視品牌的文化注入。如果文化注入只是在商品外殼上印上好看的圖案，那我們未免把品牌維護想的太簡單了。有一些卷煙品牌的歷史已經夠悠久，也不缺乏故事。如果我們每一代煙草人不斷添磚加瓦，為品牌城墻增高一米，那么中國煙草品牌終將具有高度的品牌城墻，強大到足以不懼任何外國卷煙品牌帶來的沖擊。（上接昨日）