煙草在線據煙花三悅公眾號報道

　　在慣性的思維中，結構提升或者提升結構就是要盯著高端產品做文章，如果再細化具體化一點，就一定會有“高舉高打”這個近乎條件反射的習慣動作——用高價格、高溢價、高流通來營造和維系高價值——然后圍繞高端產品頂上立起來的影響往下走，往規模化走，最終形成價的認定和量的累積，從而實現結構提升的完整閉環。

　　這種曾經被反復實證過的套路，看上去似乎還是那么的行之有效。

　　過去的成功，讓一些品牌習慣性把高價格、高溢價、高流通掛在嘴邊，甚至于把這些當作是品牌的核心競爭力。可現在的問題是，現時的外部環境不允許這樣的操作，現時的消費者不認同這樣的忽悠，現時的市場不接受這樣的浮夸。這“三不”不僅僅是宣布“高舉高打”的操作手法已經此路不通、難以奏效，而且品牌也越來越強烈的感受到，打造出一款有模有樣的高端產品并不像想象中那么難，但要真正實現品牌的價值提升卻比想象中難上太多。于是，在高端產品的偶露崢嶸與品牌價值的低位徘徊之間，看似隔山相望卻又總是難以逾越。

　　之所以出現這樣的情況，不僅僅因為品牌在主觀上更看重的是打造高端產品的成功性，為了更高的存活率、成功率，除了在技術、工藝、配方、設計上傾盡所有之外，還在努力地撇清與主品牌的主次關系，主品牌不過是為了準產投放的身份圖章，更大的價值在于方便統計報表的數據呈現。這樣做帶來的直接結果，就是消費者對產品的認知與品牌的認同有著天然的割裂感，兩者之間呈現出丁是丁、卯是卯的一分為二。說直白點，消費者或許會因為品牌而去嘗試新的高端產品，但卻很難因為某個高端產品而改變對品牌的評價。很多時候，看起來是在推進品牌的高端化，實際上不過是打造了高端產品而已。

　　如果不能對品牌高端化與高端化產品保持清醒的認識，就很難為結構提升找到正確的方向。

　　當然，擺在品牌面前更加直接、更加棘手的問題是，對現有的存量產品該如何更好地切割重組、升級置換，尤其那些結構偏低但規模不小的尾大難掉。在規模的價值不能說服結構的讓步之后，既不能一廂情愿地用高端產品來拉動底部的產品結構，更不可以繼續用“高+低”的組合搭配來延續產品的生命力和成長性。

　　一方面，重組好這樣的存量產品，本身就是有價值、有意義的結構提升；另一方面，既然不能簡單地采取割尾巴的極端方式，那就必須得忍耐并接受更加循序漸進但卻更加漫長而曲折的過程，在解決能不能做不到這個前提下，還需要愿不愿意等、等不等得起的考量。

　　所以，處理好這種眼前和長遠的關系，就更加需要解決好兩個跳出“高舉高打”的關鍵。

　　一個是從橫向的產品布局替代縱向的產品覆蓋。目前，大多數品牌主要的產品線構成都是“All　in　one”格局下的從高到低，要解決因為產品體系過長過于寬泛帶來的認知偏差和價值模糊，就必須將品牌的價值定位和產品占位聚焦于關鍵核心。比如說，圍繞普一類的價區占位，提供粗細、長短、軟硬等多種樣式以及風格、口味、形象各自不同的產品組合，進而形成清晰而準確的品牌認同。

　　圍繞橫向的產品布局來展開品牌的升級置換、結構提升，首先需要更加清晰、更加合理的產業分工，品牌層面要有所為有所不為，在核心價區的設計上既要“避其鋒芒”，又要有合理的提前量——在一定階段，品牌將面臨有舍有得、先舍后得的兩難選擇——但如果因此形成了類似于普一類第一品牌、200元價位第一品牌的市場認同，其長遠意義就遠非結構和產品的聚沙成塔所能比擬。

　　另一個是梯次化的產品迭代，在不能以價格調整對抗通貨膨脹、對接消費升級的前提下，通過價格上移的產品迭代來完成和推動結構提升，圍繞品牌的“核心價值輸出”（統一而鮮明的主體形象、核心風格和主流價值），走賣好100元產品、培育120元產品、布局150元產品的可持續道路，有點近似于“生產一批、研發一批、儲備一批”的樸素產品觀。比如說萬寶路，從硬紅到硬紅2.0，從160元到180元，在“不變”中求“變”，在“變”中傳承“不變”。

　　相比那種看起來大開大闔的顛覆式創新，梯次化的產品迭代很難有立竿見影的效果，潤物無聲的過程其實更考驗技術和耐性，一方面要保證品牌“核心價值”的傳承性，積極輸出整體感和話語權；另一方面產品價格的梯次上移，需要更長時間的市場引導和消費啟動。實際上，一些品牌已經走到了這樣的十字路口，看起來有不錯的體量規模和增長勢能，但如果修剪掉那些形象、風格、價值與品牌主干缺乏必要關聯的產品枝葉，或許不經意的一根稻草就足以壓垮本不強大的駱駝。

　　如果總是盯著結構提升去開發產品，而不是做好產品布局的前提下重視結構提升，那就只能一再地無功而返。

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