煙草在線據(jù)煙花三悅公眾號報道　　關(guān)于零售終端的意義和重要性，無論理論或者實踐環(huán)節(jié)，都有10000條支持的道理，而沒有1條反對的理由。長期以來，煙草行業(yè)對于零售終端的態(tài)度和投入，一直有方法上的持續(xù)改進和不斷完善，從未偏離“高度重視”的路徑。所有的努力，都是為了零售終端的服務(wù)與維護更加有“效”，一個是效果，另一個是效率。

　　對于品牌以及品牌培育，零售終端確實是最重要的窗口、平臺和陣地。

　　然而，現(xiàn)實中卻經(jīng)常遇到這樣的場景，消費者到了零售門店，尤其那些鄰居型的熟人熟客，要么“直奔主題”心有靈犀地給錢取貨，要么“指名點姓”專心專意地非它不可，哪怕遇上有新貨店家熱情推薦，或者禮節(jié)性地嘗試一下然后堅持自己的選擇，或者抹不開情面做了一次性消費。換句話說，大部分的終端推薦，最終都不過是“然并卵”。

　　這種與想象中、期望中大相徑庭的結(jié)果——也能夠通過銷售數(shù)據(jù)來加以佐證——在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位的仍然是上市多年的“老面孔”，這些產(chǎn)品根本不需要任何的宣傳和推薦，而那些被寄予厚望需要培育的“小鮮肉”，在完成上柜陳列這個基本動作之后，并沒有拿出與之相符的市場表現(xiàn)，自己還沒有浪起來就死在了沙灘上。

　　單以新產(chǎn)品普遍性的“雙低”（存活率低、成功率低）而言，品牌培育其實是失效的。

　　站在零售客戶的角度，之所以出現(xiàn)這樣的局面，可以從三個方面來找原因——動力不足，辦法不多，支持不夠——其中，最根本的原因是零售客戶對新產(chǎn)品的“審美疲勞”，除了極少數(shù)產(chǎn)品具備一定的溢價能力（但往往也意味著極其嚴格的選點控量），大部分新產(chǎn)品對零售客戶構(gòu)不成實質(zhì)性貢獻，一邊是新產(chǎn)品應(yīng)接不暇，另一邊則缺乏足夠的經(jīng)營預(yù)期和培育信心。

　　而且，零售終端自身經(jīng)營能力的不足也不容回避，“只能賣能夠賣得動的煙”并不是一個帶有偏見的看法，從柜臺形象、賣點掌握到消費激勵，看到魚但不會“漁”，何況連魚都不知道在哪里。比如說那些店面陳設(shè)、產(chǎn)品陳列本就缺乏用心和亮點的零售終端，難道還能指望言語上的“刺激”就能打動消費者？

　　換一個角度，品牌對于零售終端的支持又做到了什么程度？當然，很多品牌都做了上柜，提供了打火機，發(fā)放了臺卡，貼上了腰封，掃了二維碼……每一條都對，但每一條都足夠都到位了嗎？即便有那么些動作，真正針對消費者的有多少？真正管用的又有多少？你不把消費者當回事兒，消費者更不會把你當回事兒。

　　這些看得見的“沒有用”，以及背后的“沒做好”，聯(lián)手制造了品牌培育在零售終端的缺位與失效。如果把這前因后果拿來打散重組，也就有柳暗花明的重新認識，本來就沒有多少發(fā)聲亮相的機會，難不成還放棄掉“面對面”的自我表現(xiàn)？零售終端之于品牌培育，根本不是有沒有用的問題，而是如何才能有用？如何才能更有用？

　　所以，零售終端環(huán)節(jié)的品牌培育需要的是補齊短板。

　　第一，工商零之間需要的是合拍，是統(tǒng)一的意愿和意志。因為運行機制的設(shè)計，讓卷煙品牌與消費者之間始終近在咫尺又遠在天邊，工商零之間似乎也很難在品牌培育上達成完全而又完整的一致，工業(yè)都希望自己的品牌得到最大的關(guān)照、最多的資源，商業(yè)和零售客戶既要服務(wù)于自己的利益，也還面臨著不同品牌之間的平衡與協(xié)調(diào)。

　　之前對品牌培育的分工一直有學(xué)校、家長和學(xué)生的比喻，我倒是覺得機場和航空公司來形容工商之間似乎更為妥帖，而四面八荒的零售終端就是登機口，大家的共同努力就是為了吸引到更多的旅客（消費者），以及為旅客（消費者）提供更好的服務(wù)。在這個意義上，航空公司、機場和登機口分別做什么、又如何共同做好就變得順理成章。

　　第二，“窗口”要有“窗口”的樣子。毫無疑問，零售終端是品牌培育的重要窗口，只是這個窗口還需要進一步的細分和細化。對于那些地段好、店面大、實力強的零售終端，應(yīng)該要有統(tǒng)一的規(guī)劃和更好的服務(wù)，既要發(fā)揮出品牌培育的示范引領(lǐng)作用，更要在消費環(huán)境建設(shè)上更多投入，多做一些不見得對銷量立竿見影幫助的基礎(chǔ)性工作。

　　這就要求我們，理應(yīng)對類似的自營店、核心零售戶、連鎖便利店有系統(tǒng)的規(guī)范和持續(xù)的投入，在做好規(guī)劃和規(guī)范的前提下，要舍得花錢、科學(xué)投入、合理維護。同時，以這些“窗口”為節(jié)點，集中輸出“中國煙草”的整體感和話語權(quán)也非常急迫，以此＋為基礎(chǔ)來積極打造“中國煙草”的信用背書和品牌力量。

　　第三，從把煙賣給零售戶到幫零售戶賣煙。對于零售客戶而言，培育品牌最大的動力來自于經(jīng)營利益的提升，如果品牌僅僅只是走到了上柜陳列這一步，很難想象彼此雙方能夠形成合力。所以，我們的品牌不妨多想想能給零售客戶帶來些什么，以及為了“什么”又該“做些什么”，而不是總盯著零售客戶能進多少貨，能賣多少煙。

　　當然，煙草的“互聯(lián)網(wǎng)＋”還是需要更進一步的提速，打通線上線下不見得一定要完成交易，但必要的集客和導(dǎo)流還是不能坐等觀望。舉個栗子，對消費者通過搜索或者分享了解到品牌信息，能不能提供并引導(dǎo)消費者的購買便利？Anytime　Anywhere才能讓品牌營銷能夠真正落地，百雀羚的廣告做得再好，關(guān)鍵還是要客戶下單才有用啊。

　　說遠一點，還是可以多一些“功夫在詩外”的眼界，以及“跳出煙草看煙草”的格局。