煙草在線據煙花三悅公眾號報道　　曾經只有兩種品牌，一種是“紅塔山”，另一種是其它品牌；現在還是只有兩種品牌，一種是其它品牌，另一種是“紅塔山”。

　　單箱批發價1.85萬元，在“雙15”品牌中位列倒數第一位，比全國單箱批發均價低1.37萬元；商業銷量同比減少5.03萬箱，同比下降5.42%；商業批發銷售收入同比減少8.78億元，同比下降5.13%；細支煙商業銷量全國排名第20位；三類煙商業銷量全國排名第3位；二類煙商業銷量全國排名第18位；一類煙全國商業銷量排名……反正不在前30位。

　　這是紅塔山今年前4個月交出的業績——昨天有多輝煌，今天就有多落寂——真是落花有意流水無情。

　　哪怕紅塔山還是全國商業銷量排名4位，前4個月商業銷量接近90萬箱，全年銷量仍將保持在240-250萬箱左右；哪怕紅塔山商業銷售收入排名全國前12位，前4個月商業銷售收入162多億元，全年商業銷售收入也將保持在440-460億元之間；哪怕以規模體量、品牌價值、消費認知而言，紅塔山都還是一個名符其實的大品牌。

　　不能怪市場“無情”，更不能怪大家“勢利”，因為在“兩個十多個”到“兩個略高于”的產業轉型中，紅塔山在結構提升這條路上嚴重的失速掉隊。

　　因為結構的掉隊，以及由此而產生的產業貢獻下降、市場資源消耗、尾大難掉憂慮是一個方面，甚至可以看作是市場規律使然，而紅塔山在這個過程中所做的無效努力和努力無效是另一個方面。雖然紅塔山在過去為了結構提升所付出和堅持了“三從一大”，即：從新、從異、從變，大手筆，但很顯然，消費者一萬個不喜歡、不接受、不領情。

　　從早前時候的“大經典”，以比玉溪還高出一大截兒的500元一舉邁入中高消費人群，再加上比一般卷煙粗上一圈兒的煙支設計，以及一度轟轟烈烈的上市推廣，“大經典”連火過的痕跡都沒有留下多少就消失在了沙灘上。除了紅塔山品牌撐不起這個價格，光是“大”和“粗”的產品特質也講不出好故事，些許的新鮮勁兒一過就只剩下物有不值的雞肋感。

　　再說同樣被寄予厚望的“大師”，先不說能否值回這800元的高價格，單是“大重九”與“莊園”的一時瑜亮，就已經容不得更多的心力來維護它、接納它——不管是品牌自身，又或者市場與消費者——做不到全力以赴，又如何贏得來消費者的滿腔熱情？更何況，紅塔山還有根深蒂固的100元、70元產品印象的“歷史包袱”。

　　還有兜兜轉轉的“傳奇”、“鉑金”、“欣經典”、“恭賀新禧”……不能說紅塔山不努力，只能怪消費者的口味變得太快太挑，這讓紅塔山追得很辛苦，也很無奈，過去是消費者追紅塔山，現在是紅塔山怎么樣也追不上消費者。一年一年的下來，看得見紅塔山一茬兒又一茬兒的新產品，也看得見紅塔山頭頂那100元的結構天花板，

　　所以，我原來總是調侃紅塔山的問題就是“經典太經典，傳奇不傳奇，大師非大師”。

　　其實，回想起來最可惜的是國際系列，不管是亮眼的藍色色調，明快的產品設計，簡潔的風格把握，輕松的產品呈現，還是“HTS”所倡導的”Hi，Take　it　easy！輕裝前行，一路向上！“，都讓業界充滿期待，包括出口型的扁盒款，一度成為業內人士的標配口娘，頗有些“一夜春風”的暢快，即便今天，在百度翻譯上，HTS　hi　take　it　easy對應的都是喜輕松。

　　可惜啊可惜，國際系列和“HTS”最終還是沒有等到“花開千萬樹”，不過又是“曇花一現”。有的觀點認為是產品風格的受眾偏窄，也有人認為是產品定價過于保守偏低，還有人覺得只要挨上紅塔山就賣不貴。這些觀點都很有道理，我倒是覺得紅塔山在國際系列身上并沒有做好轉身、轉型的充分準備，雖牽一發然全身未動，冒出來的星星之火很快就悄然即滅。

　　如果說以前紅塔山還有原料上的絕對優勢，以及以此為基礎建立起來在技術、工藝、風格和品質各個方面的全面領先，而進入到后“需求拐點”時代，不僅連原料的優勢都已經不再明顯，反而是價值矮化、形象固化、口碑老化的問題在一次又一次的產品試錯中不斷累積放大——充滿希望又不斷失望——結果就是愈見低矮化、邊緣化。

　　對于“紅塔山”而言，或許最難受的還不是“購買”的人群在萎縮，而是很多人在“購買”之前壓根兒沒有想起你。

　　這些當然都是紅塔山自己的問題，現在也肯定不指望再來一次“保衛紅塔山”，但真的就這么聽任自由滑落？如果再深入一點，紅塔山的問題又僅僅只是出在自己身上？又可以從紅塔山的經歷中汲取哪些參考借鑒？又該如何面對紅塔山和紅塔山們的群體性困難？別忘了，紅塔山前4個月咬著牙還有小20萬箱的合作生產輸出。

　　第一，基座產品的界定。雖然結構提升是大的方向，但仍然需要保證必要的規模支撐和需求滿足，沒有規模的結構不過是空中樓閣。另一方面，隨著卷煙消費結構的提升，基座產品的門檻和臺階也在不斷拔高，過去30元、50元、70元到今天的100元、130元，這些價位構成了規模與結構兩條坐標的中軸交叉。

　　這倒不是說要對70元、100元的紅塔山給予“特殊照顧”，而是把如何更好地對待基座產品給提出來，既不能在投放和節奏上對這些相對低端的產品搞“一刀切”，連基本的市場需求都無法滿足，同時也需要考慮在基座產品的節流上下功夫，比如說圍繞聚焦重點品牌、深化合作生產，穩步推動屬地產銷、簡易包裝、按需投放。

　　第二，價格調整的機制。以品牌價值、產品結構和消費構成而言，今天的紅塔山與10年前不可同日而語，因為嚴苛的價格管制讓紅塔山和紅塔山們無法通過合理的價格調整來順應消費升級、通貨膨脹，結構往上走的一再遇阻，既要把板子打在紅塔山身上，又不能只把板子打在紅塔山身上，假設紅塔山的價格能順著往前走，還會有今天的困難嗎？

　　這就帶來另外一個問題，能不能建立科學的價格調整機制來合理的應對消費升級，比如說100元的紅塔山循序漸進地調整到110元、130元乃至于150元，這當然不是盲目地拔高產品價格，而是一定程度上以價格上移來促進價值提升，因為單純的推出更高結構產品已經被一再地證明“事倍功半”，或許可以換一個思路。

　　第三，品牌生態的維護。進入到后“需求拐點”時期，品牌發展確實進入到了此消彼長的存量切割階段，過去最壞的結果無非就是你快我慢而已，現在則是到了你上我下、你死我活的階段，以市場的力量來推動品牌的轉型升級才是正確的方向，切不可在其中摻雜上地方保護、關門主義，以非市場的手段來固守本土，競爭的前提是適度有序。

　　尤其是對于紅塔山這樣的品牌，體型雖大卻是食蝦的鯨魚，這里被切一刀那里被咬一口，再大的身軀也經不住這樣的“絞殺”。如果說是高水平的品牌升級倒是好事，可僅僅只是低層次的你退我進，對于行業整體，對于行業的可持續發展，又能有多大的意義？最關鍵，“大品牌、大市場、大企業”的“大”還是需要上下同欲的一致行動。