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滿足卷煙工業(yè)企業(yè)個(gè)性化服務(wù)需求。
標(biāo)準(zhǔn)管理
公司學(xué)習(xí)借鑒麥當(dāng)勞、肯德基等食品加工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理經(jīng)驗(yàn)，視“加工煙葉等同于加工漢堡”，注重管理及加工標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。開展以
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客戶又進(jìn)店取貨了?！? 點(diǎn)評(píng)：零售店鋪不是醬貨場(chǎng)、醋坊、酒坊，也不是肯德基、麥當(dāng)勞，無需借用氣味吸引顧客。對(duì)零售戶而言，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所要保持良好
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說：“必勝客、肯德基是絕對(duì)禁止吸煙的，但也沒有因此而門庭冷落啊！”
出租車內(nèi)大多數(shù)乘客很自覺
出租車司機(jī)老王是桿老煙槍，有近20年的吸煙史?！疤m州出臺(tái)
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，有的答肯德基，有的說牛排，她的孩子卻張著一雙水汪汪的大眼睛，很認(rèn)真地說道：“我喜歡吃媽媽親手做的肉圓?！泵慨?dāng)想起那一刻，總讓人
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的臨街街道上，原理上模仿肯德基、麥當(dāng)勞的選址策略，讓大型超市成為煙草專營(yíng)店的大招牌，此為封閉式卷煙專營(yíng)店。二是置身于大型超市建筑物內(nèi)部，開放式
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;為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)員工自己的力量。文化激勵(lì)成功的例子很多，比如肯德基實(shí)行的“員工激勵(lì)卡”制度，百盛餐飲集團(tuán)實(shí)行的感恩激勵(lì)方法都是我們可以直接借鑒和應(yīng)用的文化激勵(lì)方法。
三
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，也幾乎沒有卷煙品牌具備像可口可樂、肯德基、麥當(dāng)勞那樣強(qiáng)大的口味改造能力。這種口味上不適應(yīng)，在消費(fèi)環(huán)節(jié)直接表現(xiàn)為“南橘北枳”的口味認(rèn)知。所以，卷煙消費(fèi)受地域影響比較
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的產(chǎn)生關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)了品類突圍，創(chuàng)建了淡雅香品類。品類凌駕于品牌之上，沒有品類機(jī)會(huì)品牌等于零。就像蒙牛、伊利借著“草原牛奶品類”的東風(fēng)所向披靡；肯德基與麥當(dāng)勞只因
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，只有相互借鑒、相互學(xué)習(xí)，才能達(dá)到共同提高，服務(wù)好顧客的目的。在我們身邊，不泛一些與狼共舞，達(dá)到相互壯大的例子。麥當(dāng)勞和肯德基
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消費(fèi)者產(chǎn)生對(duì)“麥當(dāng)勞”一種油然而生的親切感。除此之外，還有“蘋果”、“耐克”、“肯德基”、“福特”、“寶馬”、“標(biāo)致”等，這些聞名全球的知名品牌的品牌LOGO設(shè)計(jì)同樣能夠讓
