煙草在線專稿

　　積極邁向更高目標的云產煙

　　在中國煙草競爭版圖中，以“紅塔山”、“云煙”、“玉溪”、“紅河”這4大代表品牌為核心的云產煙一直都是一股相當重要的主導力量。坐擁超千萬箱規模、近千億元稅利的云產煙一直都在中國煙草競爭版圖中牢牢穩居第一集團軍的位置。2011年，“紅塔山”、“云煙”、“玉溪”、“紅河”這4大代表品牌的年產銷規模分別超過300萬箱、200萬箱、100萬箱、200萬箱，這4大代表品牌的總產銷規模高達850萬箱左右，占到云產煙超千萬箱規模的八成多。

　　對于這4大代表品牌的未來發展，云南中煙工業公司提出了到2015年或是更長一段時間的全新“5422”品牌發展目標，即到2015年或用更長一段時間，力爭實現“紅塔山”、“云煙”、“玉溪”、“紅河”這4大代表品牌的年產銷規模分別達到500萬箱、400萬箱、200萬箱、200萬箱，“紅塔山”、“云煙”、“玉溪”品牌的年商業銷售收入達到3個1000億元，這4大代表品牌的總產銷規模達到1300萬箱，其中，低焦產品200萬箱以上，國際市場境外生產和一般貿易分別達到175萬件和75萬件，省內企業稅利總額實現1200億元。在這4大代表品牌中，“紅河”是最為低調的一個，盡管年產銷規模在“十二五”期間“紅河”的目標仍然設定為200萬箱，但其品牌本身卻并不缺乏亮點。在“十二五”期間，“紅河”將堅持“大眾煙”戰略定位，堅持致力于打造成為最受大眾消費者喜愛的主流品牌之一，在保持年產銷規模200萬箱不變的同時，爭取實現從以三類和四類“紅河”銷售為主導轉變為實現以三類及以上“紅河”銷售為主導。

　　關注轉型升級中的“紅河”

　　本文將重點關注“紅河”這個云產煙品牌，關注“紅河”在“做大”與“變強”之間如何抉擇，關注“紅河”這個規模主導型品牌是如何進行轉型升級，是如何實現向規模要效益。

　　在中國煙草競爭版圖中，曾經有不少像“紅河”這樣的規模主導型品牌，但其中卻有不少規模主導型品牌已經或是正在逐漸淡出消費者的視野。如“紅梅”、“哈德門”、“黃果樹”、“紅旗渠”、“紅山茶”、“芙蓉”等一批年產銷規模超100萬箱甚至是超200萬箱的規模主導型品牌，這些規模主導型品牌大多因為“大而不強”、規模與效益失衡，重規模輕效益等等，不得不在殘酷的競爭現實中被淘汰出局。在當下中國煙草競爭版圖中，以三類煙和四類煙產品銷售為主導或是以四類煙及以下產品銷售為主導的不少品牌仍需重視“做大”與“變強”的抉擇，只求大而不求強，只要規模不要效益，重規模輕效益等等，這些都有可能讓品牌在迅速做大的同時，陷于不強的困境。也許通過對“紅河”這個規模主導型品牌的轉型升級路徑進行分析，我們能夠得到一些有意義的啟發，能夠讓品牌管理者在考慮品牌如何迅速做大的同時，對品牌變強進行多一分思考。

　　奔騰圖強的“紅河”

　　誕生于云南省紅河州彌勒縣紅河卷煙廠的“紅河”，是云產煙的杰出代表者之一，是最受廣大消費者喜愛的云產煙品牌之一。1985年，紅河卷煙廠在云南省紅河州彌勒縣恢復重建，并創立“紅河”這個品牌；1987年，紅河卷煙廠正式建成投產。在創牌初期，“紅河”這個品牌并不是紅河卷煙廠唯一主打的核心品牌，除了“紅河”這個品牌以外，當時的紅河卷煙廠還生產“錫都”、“鐵馬”、“野草”、“吉祥鳥”、“月圓”等多個品牌。然而，資源相對有限的紅河卷煙廠并不具備同時打造多個品牌的超群實力，與其同時打造多個品牌分散了企業原本相對有限的資源，還不如集中力量專注于某一個品牌的身上，讓企業原本相當有限的資源能夠發揮出更大的功效。正是在這種發展思路的指引下，1992年，紅河卷煙廠將品牌發展重心全力聚焦于“紅河”這個品牌的身上，逐步砍掉其他品牌，把生產經營重心放在“紅河”這個品牌的身上。這種“單品牌圖強戰略”不僅讓紅河卷煙廠擺脫了創立初期的虧損局面，一舉實現扭虧為盈，而且還讓“紅河”這個品牌走在了快速成長之路，奔騰圖強的“紅河”在中國煙草競爭版圖中開始展露頭腳。

　　1992年，紅河卷煙廠一舉實現扭虧為盈；1993年，紅河卷煙廠又推出了“紅河（甲級）”，“紅河（甲級）”這款代表產品以其吸味醇和、清香高雅的產品風格，再加上簡潔大方的包裝設計，一舉深受廣大消費者的歡迎，并成為“紅河”品牌家族中一款經久不衰的經典產品。1994年，“紅河”年產銷規模達到6萬箱，1995年增加到16萬箱，1996年又增加到26萬箱……2009年，“紅河”年產銷規模歷史性突破200萬箱，年產銷規模突破200萬箱的“紅河”一舉躋身中國煙草“超兩百萬箱品牌家族”中的代表成員，是當年度中國煙草5個年產銷規模超過200萬箱代表品牌中的一個（注：2009年，中國煙草一共誕生出5個年產銷規模超過200萬箱的代表品牌，即“白沙”、“紅塔山”、“紅河”、“紅金龍”、“紅旗渠”這5個代表品牌）。至此，年產銷規模突破200萬箱的“紅河”完全稱得上是中國煙草規模主導型品牌的杰出代表者之一，在全國范圍內，“紅河”這個規模主導型品牌擁有非常高的品牌知名度和影響力，“紅河”這個規模主導型品牌成為深受廣大消費者喜愛的云產煙品牌之一。

　　“200萬箱”成為一道分水嶺

　　然而，“200萬箱”對于“紅河”這個規模主導型品牌來說，卻成為一道分水嶺。毋庸置疑，“200萬箱”這樣的年產銷規模足以讓“紅河”成為中國煙草規模主導型品牌的杰出代表者之一。不過，當時的“紅河”年產銷規模突破200萬箱是建立在以三類煙和四類煙產品銷售為絕對主導的基礎上，特別是建立在以零售價為50元/條的“紅河（硬甲）”這款四類煙產品為主導的基礎上。2009年，“紅河”的主銷價區主要集中在零售價30元/條-50元/條價區，特別是集中在零售價為50元/條的“紅河（硬甲）”這款四類煙產品上，這款零售價為50元/條的“紅河（硬甲）”2009年產銷規模高達120萬箱以上，占到“紅河”整體產銷規模的六成多，是“紅河”這個規模主導型品牌產銷規模最大的基礎產品。這款零售價為50元/條的“紅河（硬甲）”以其吸味醇和、清香高雅的產品風格，再加上簡潔大方的包裝設計，非常深受廣大消費者的歡迎，是支撐起“紅河”年產銷規模能夠持續上量的基礎產品。

　　很顯然，“紅河”在年產銷規模迅速做大的同時，卻不得不面對品牌結構較低、品牌效益不高等現實問題。2009年，“紅河”產品線主要覆蓋了零售價30元/條-1000元/條，主要包括了零售價為30元/條的“紅河（軟乙）”、35元/條的“紅河（硬乙）”、50元/條的“紅河（軟甲）”和“紅河（硬甲）”、70元/條的“紅河（硬66）”、“紅河（奔騰）”、90元/條的“紅河（軟88）”、100元/條的“紅河（硬88）”和“紅河（源）”、120元/條的“紅河（軟99）”、130元/條的“紅河（硬99）”、150元/條的“紅河（扁）”、220元/條的“紅河（硬V6）”、500元/條的“紅河（硬V8）”、600元/條的“紅河（軟V8）”、1000元/條的“紅河（道）”等眾多產品規格，其中，零售價為70元/條的“紅河（奔騰）”為“紅河”在當年底推出的一款具有較強競爭力的產品規格。在這條從零售價30元/條-1000元/條的產品線布局中，“紅河”真正具有強勢品牌影響力卻主要集中在零售價30元/條-50元/條價區，即零售價為30元/條的“紅河（軟乙）”、35元/條的“紅河（硬乙）”、50元/條的“紅河（軟甲）”和“紅河（硬甲）”。可見，在不少消費者的心目中，“紅河”主要是一個中檔偏下價位的品牌，品牌影響力主要集中在中檔偏下價位的領域。

　　與此同時，“紅河”這個中檔偏下價位的品牌在“大眾煙”消費逐漸從零售價50元/條向70元/條-100元條價區進行升級的大趨勢下，卻不得不面對更加嚴峻的挑戰。如果不能及時順應“大眾煙”消費升級的大趨勢進行轉變，“紅河”在消費者的心目中甚至還將有可能從中檔偏下價位的品牌進一步下滑至“低檔煙”的價值認知。“紅河”年產銷規模高達200萬箱的規模競爭力，卻仍然掩蓋不了效益競爭力不足的問題，“大而不強”、規模與效益發展不均衡等規模主導型品牌最容易暴露出的問題同樣存在于“紅河”這個規模主導型品牌身上。正基于此，在達到年產銷規模突破200萬箱之時，“紅河”這個規模主導型品牌開始實現從“做大”向“變強”進行全新轉變。處于轉型升級中的“紅河”不再以做大產銷規模為主要目的，而是更加注重于品牌結構和品牌效益的適度調整，在保持適度品牌規模的同時，提升品牌結構和品牌效益。

　　“做大”與“變強”的抉擇

　　論“做大”，“紅河”早在2009年已經站上年產銷規模突破200萬箱的高度，向年產銷規模突破300萬箱甚至是更高的目標進軍，“紅河”完全有機會做到。但問題是，過于追求年產銷規模迅速做大的同時，卻仍然掩蓋不了“紅河”品牌結構較低、品牌效益不高等現實問題。論“變強”，作為一個規模主導型品牌，“紅河”需要正視自己的長板與短板，長板是規模競爭力，短板是效益競爭力，與規模競爭力相比較，“紅河”的效益競爭力顯然需要補強，這意味著“紅河”需要在“做大”與“變強”之間作出抉擇，是繼續“做大”？還是從“做大”向“變強”進行全新轉變？

　　通過對“紅河”近兩年來的成長路徑進行分析，不難發現“紅河”這個規模主導型品牌在“做大”與“變強”之間選擇的是“變強”，開始實現從“做大”向“變強”進行全新轉變。從2009年到2011年，這兩年里，“紅河”年產銷規模基本上穩定在200萬箱，年產銷規模增長幅度相當有限，與2009年同期的其他4個年產銷規模超過200萬箱的代表品牌相比較，已經有2個代表品牌的年產銷規模在2011年站上年產銷規模超過300萬箱的高度（注：2011年，“白沙”和“紅塔山”這2個代表品牌年產銷規模均已經達到300萬箱的高度，成為中國煙草“超三百萬箱品牌家族”中的3個代表成員之一）。不過，需要看到的積極一面是，“紅河”三類煙及以上產品銷售占到整體銷