煙草在線專稿　　當前，國家局煙草專賣局提出“532、461”品牌發展戰略指明了今后煙草工商企業品牌培育的方向，同時品牌培育是煙草商業企業的第一要務也賦予了商業企業新的歷史使命，筆者認為，國家局提出這樣的發展思路，是基于未來的競爭將會是中外品牌之間的競爭，是消費者品牌忠誠度的競爭而做出的重要戰略決策，是要消費者今后手中的貨幣選票能夠繼續投給中式卷煙，只要消費者愿意選擇中式卷煙，而且零售戶經銷中式卷煙還有合理的利潤，那么零售戶必然選擇中國煙草。基于這樣的目標，煙草商業企業，尤其是煙草商業企業的基層部門，更要發揮服務零售終端的優勢，采用實用、有效的方法來達到培育全國知名大品牌在本地市場快速成長的目標。

　　要使零售終端能夠愿意長期經銷中式卷煙，從基層部門的角度來考慮，筆者認為有四個必然條件，一是消費者愿意到零售終端購買中式卷煙，這樣零售終端認為有銷路才會有訂購需求，二是消費者需要的卷煙產品有合理的批零毛利，驅動零售終端在既有銷路，又能獲利的前提下向商業企業提出訂購需求；三是零售終端提出訂購需求時，商業企業有合適的貨源能夠迅速滿足零售終端的需求，這樣零售終端才能抓住銷售時機；四是零售終端拿到貨源銷售的時候，市場有一個良好的銷售環境，沒有低價競銷的干擾，保障了零售終端的獲利，才能驅使零售終端再次向商業企業訂貨。只有這四個條件齊備，零售終端才有可能愿意長期經銷中式卷煙，否則在今后的競爭中，外煙品牌無論是在合理批零毛利、物流快速配送和市場價格控制上有一點做的好，零售終端都有可能去經銷外煙品牌。

　　但是，基層部門客戶經理如何開展品牌培育的問題，一直以來是不斷困擾著客戶經理和各級營銷管理部門的一個難題，當前，以客戶經理為核心的品牌培育機制在煙草商業企業還遠沒有形成，客戶經理的激勵機制還遠遠不能適應當今以業績論英雄的市場化要求，如何發揮客戶經理培育品牌的積極性和創造性，最終實現品牌發展上水平，站在基層部門的角度，筆者認為只有建立起以工商協同培育品牌為前提，以客戶經理分級管理為基礎，以培育品牌計件工資為激勵，以業績考核促進活力為措施，以團隊建設分工協作為基礎的培育團隊，才能真正有效的讓客戶經理開展品牌培育工作，才能在今后激烈的市場競爭中形成有效的品牌培育機制，客戶經理才能真正成為品牌培育的核心力量，有能力承擔起第一要務這一歷史使命。

　　客戶經理培育品牌面臨的三個現實問題

　　培育品牌無重點

　　眾所周知，當前客戶經理在市場上沒有明確的競爭對手和競爭品牌，客戶經理向終端銷售的品牌均為中式卷煙品牌，沒有競爭的壓力要求客戶經理必須培育品牌，這也形成了客戶經理在職能定位對品牌培育無所適從的局面。同時，就算公司明確了培育品牌，如果培育的品牌是暢銷卷煙，那么也不需要客戶經理多動腦筋，多費唇舌的去工作，而如果是在本地市場上從來沒有銷售過的新品牌，則客戶經理培育品牌的好壞并不影響其工資的增減?！?/p>

　　培育好壞無激勵

　　長期以來，客戶經理的考核激勵指標，一般就是本月銷售計劃完成情況，客戶服務情況、還有的加了一些在市場上看得見、摸的著的卷煙陳列情況的考核。但是在當前全國卷煙需大于供的矛盾下，客戶經理本月銷售計劃任務能否完成并無懸念，客戶服務工作由于沒有以實現產品銷售這個目標做為根本，也容易變成一些政策宣傳，經營指導之類的工作。卷煙陳列雖然看得見、摸到著，但這是屬于低技能、重復性的勞動，今后完全可以被隨機招聘的低成本理貨員取代，所以客戶經理如果不能在培育品牌上下功夫，同時沒有相應的激勵處罰措施，沒有業績考核的壓力，那么客戶經理就算盡心盡力的培育好品牌，能使品牌在轄區快速成長起來，但對客戶經理自身沒有什么激勵作用，客戶經理也沒有必要費心盡力的去培育品牌。

　　計劃控制無增長

　　實現培育品牌銷量增長和控制卷煙生產和銷售計劃，在基層部門是一個不能調合的矛盾，如果客戶經理受到激勵考核的壓力，對品牌進行了大力培育，則培育品牌的生產計劃和銷售計劃都將增長，雖然工業企業可以調整生產計劃，從同品牌中調整計劃給培育品牌，但是對商業企業而言，在全年銷售計劃剛性要求下，只能是把同價位中的暢銷品牌采購計劃削減，才能滿足培育品牌的需求，不然，一方面是客戶經理迫于業績考核的壓力在市場上奮力推薦培育品牌，一方面是商業企業由于采購計劃和銷售計劃的限制，而無法提供更多的培育品牌貨源供應，則考核激勵機制就無法實現了。

　　以上三個問題，是當前制約基層部門客戶經理開展品牌培育最為核心的問題，這三個問題的有效解決，是實現客戶經理發揮主觀能動性，營銷團隊發揮協作性，激勵機制發揮導向性，培育機制在市場競爭中發揮作用的關鍵問題。

　　思路探索與基本方法

　　1.以培育一二類煙為前提，工商協同培育品牌

　　商業企業選擇培育什么品牌，如何保障供應，如何保障人力財力物力等資源的合理配置，如何在采購計劃和銷售計劃中既能實現培育品牌的銷量增長，又不至于讓商業企業超出計劃銷售，是培育品牌的前提也是難點問題。筆者認為一是要由商業企業品牌管理部門，研究國家局的“532、461”品牌發展走向，以省公司為主，發出全省重點培育品牌規劃，明確提出規模型、價值型、潛力型和輔助型的品牌名錄。二是由地市級煙草公司依據要求，在本地市場根據消費者偏好、收入支出水平、市場空白或空缺等市場調整機制，尋求營銷機會，在品牌名錄中選擇既是全國知名大品牌，又是在當地有一定三類卷煙銷售規模的品牌中的一、二類新規格卷煙作為培育品牌。這樣做的好處有三，一是選擇全國重點大品牌，為今后國家局提出的“532、461”品牌在本地市場的發展奠定了牢不可破的市場基礎；二是選擇在當地有一定三類卷煙銷售規模的品牌，可以很好的和工業企業開展合作，在三類煙品牌已經獲得市場認可的基礎上，增加同品牌中高端的一二類規格開展培育工作，能夠事半功倍；三是通過高端品牌的培育，樹立品牌的良好形象，又可以影響消費者持續忠誠的購買該品牌的三類卷煙，形成商業企業穩定的貨源供應。以上三個問題的解決，可以使客戶經理培育的高端品牌市場需求增長時，商業企業在不增加總銷售計劃的前提下，通過對該品牌三類卷煙的計劃調整到要培育的一二類卷煙上，就可以滿足培育品牌的市場需求和貨源供應了。

　　2.以客戶經理分級管理為基礎，實現能力和轄區的匹配

　　要實現培育品牌在客戶經理轄區內的大發展，客戶經理能力與轄區是否匹配是關鍵環節。所以，如何把合適的客戶經理分配到合適的轄區，實現客戶經理能力和轄區價值的互相匹配，是培育品牌的基礎。為此，首先可采取對客戶經理轄區每年按銷量、銷售額、毛利、邊際利潤（即轄區內每個一客戶的收益與支出之差）、陳列面積、經營面積、覆蓋消費人群數量等指標，開展轄區價值評估，分出低、中、高級別的轄區市場。二是對客戶經理采取職業資格鑒定、全年品牌培育業績考核、基礎服務標準考核等綜合性的考核后，確定客戶經理的能力，并分出初、中、高級別，開展客戶經理分級管理制，按客戶經理級別對于轄區價值級別，把高能力的客戶經理分配到高價值的轄區，以便品牌在有價值的轄區，有能力適合的客戶經理開展培育工作。

　　3.以計件工資為措施，激勵客戶經理培育品牌

　　市場化的生產制造流通企業，無不以銷量為核心開展激勵機制，更有甚者，對于業務代表等銷售人員都是完全以銷售業績論英雄。煙草屬于控制產品，不能充分滿足市場需求，也不能完全以銷量來評判客戶經理的工作，但是可以在不突破客戶經理工資總額的基礎上，把客戶經理的工資分成三個部分，一是崗位工資用來承認歷史問題，進行客戶經理分級兌現等，二是績效工資，可以用來考核本月銷售計劃、客戶服務情況和卷煙陳列等市場基礎工作，三是計件工資，可以就公司規定的重點培育品牌，給每個區域營銷部市場經理下達月度銷售任務，由市場經理根據每個客戶經理轄區品牌所在價位的歷史銷售比重，分配客戶經理本月重點培育品牌任務，由市場品牌管理部門，每月按計件工資總額/本月實際完成數量，計算出單條計件工資，統計各客戶經理任務完成情況，以完成任務為合格，把沒有完成任務的客戶經理的計件工資按條數兌現給超額完成任務的客戶經理，就既可以不突破客戶經理工資總額，有能起到激勵客戶經理的作用。

　　當計件工資分配機制建立起來后，部分客戶經理為了追求培育品牌銷量的增長可能會出現壓庫銷煙的情況，可能會引進社會庫存積壓和市場價格的下滑，為此，市場品牌管理部門要每月下市場抽查社會庫存和價格情況，并在當月計件工資中予以扣除，就可以讓培育品牌在社會庫存合理，零售價格穩定的情況，通過客戶經理本人的真實努力完成品牌培育工作，獲得相應的回報。

　　4.以簡單實用為原則，開展品牌培育工作

　　消費者能夠長期選擇中式卷煙，肯定是口味適合、價格適當、質量好、形象好、知名度高，但是就現在的行業工商分離體制而言，商業企業不研發產品，不能定價，不能開展品牌競爭或制作大量廣告樹立知名度，縱觀國際煙草巨頭在零售終端陳列貨架上展開的爭奪大戰，不難看出，商業企業品牌培育的陣地在零售終端上，在陳列貨架上，方法就是向零