煙草在線(xiàn)專(zhuān)稿　　引：在現(xiàn)代化企業(yè)的班組建設(shè)過(guò)程中，我個(gè)人認(rèn)為，一方面必須通過(guò)科學(xué)的管理工具，加以合理的運(yùn)用來(lái)實(shí)現(xiàn)班組綜合素質(zhì)的提升；而另一方面則是要利用班組管理者的人格魅力來(lái)作為班組各項(xiàng)工作開(kāi)展和推進(jìn)的有力支撐。這兩者必須相輔相成，才能達(dá)到班組全方面最大限度、持續(xù)的提升。

　　首先我們要搞清楚班組建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)定義。即：通過(guò)導(dǎo)入方法、模式和工具，提升員工素質(zhì)，夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)的一個(gè)持續(xù)改善過(guò)程。通過(guò)這個(gè)過(guò)程使班組成為規(guī)范、高效的作業(yè)單元，最終帶來(lái)企業(yè)安全、質(zhì)量、成本、效率的改善或提升。那么從企業(yè)的角度來(lái)看班組建設(shè)，則是通過(guò)有效的手段和方法，在班組內(nèi)部進(jìn)行班組文化建設(shè)、學(xué)習(xí)制度及工作制度等的建設(shè)，最大限度的調(diào)動(dòng)班組成員生產(chǎn)的積極性、創(chuàng)造性，提高班組成員的生產(chǎn)工作技能與綜合素質(zhì)的活動(dòng)過(guò)程。

　　在現(xiàn)代化企業(yè)的班組建設(shè)過(guò)程中，我個(gè)人認(rèn)為，一方面必須通過(guò)科學(xué)的管理工具，加以合理的運(yùn)用來(lái)實(shí)現(xiàn)班組綜合素質(zhì)的提升；而另一方面則是要利用班組管理者的人格魅力來(lái)作為班組各項(xiàng)工作開(kāi)展和推進(jìn)的有力支撐。這兩者必須相輔相成，才能達(dá)到班組全方面最大限度、持續(xù)的提升。

　　我們先來(lái)看看應(yīng)當(dāng)如何把握合理運(yùn)用科學(xué)的管理工具，主要有以下幾個(gè)方面：

　　一、合理運(yùn)用“6S”　

　　現(xiàn)場(chǎng)是暴露問(wèn)題、提供信息、反應(yīng)員工狀態(tài)最直接的場(chǎng)所。“6S”管理工具則是現(xiàn)場(chǎng)管理工作的一把利器，合理的運(yùn)用“6S”則會(huì)帶來(lái)提升企業(yè)形象、減少浪費(fèi)、提高效率、保證質(zhì)量、安全保障等等利多好處。這就要求班組管理者不僅要利用“6S”來(lái)改正員工“做事隨意，沒(méi)有規(guī)矩”的原始缺點(diǎn)，又要通過(guò)加大監(jiān)查力度來(lái)避免“有了規(guī)矩，弄虛作假，不守規(guī)矩”的惡性缺點(diǎn)，最后就要通過(guò)持續(xù)改進(jìn)、不斷引導(dǎo)來(lái)克服“遵守規(guī)矩，卻總是做不到位”的差異性缺點(diǎn)。依據(jù)我個(gè)人在班組管理中的總結(jié)，我認(rèn)為在實(shí)際工作中　“6S”的推行、執(zhí)行、提升這個(gè)三個(gè)階段應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

　　1、在實(shí)施“6S”的推行階段必須遵循自上而下的原則。首先要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者的大力支持，而且要求具體實(shí)施的管理者領(lǐng)悟“6S”的實(shí)質(zhì)。然后必須堅(jiān)定不移的去實(shí)施，并且要以身作則起到積極的抬頭作用。最后因?yàn)椤?S”是一種要求員工行為養(yǎng)成的模式，而不是單一的工作形式，介于這一特性就需要我們?cè)谕菩小?S”的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)注意知識(shí)的普及和思想上的宣傳工作。這樣做的好處有二，一是使員工在內(nèi)心認(rèn)識(shí)上的實(shí)施和認(rèn)同，不只是簡(jiǎn)單的行為服從和履行；二是只有開(kāi)好頭的“6S”才不會(huì)流于形式，為下一步實(shí)施過(guò)程奠定良好的基礎(chǔ)，最終才能將“6S”變成全體員工自覺(jué)自愿的行為。

　　2、在執(zhí)行“6S”的階段應(yīng)當(dāng)把握三個(gè)基本原則。第一要有計(jì)劃。計(jì)劃不但要詳盡，而且要循序漸進(jìn)，應(yīng)該由簡(jiǎn)到繁、由易到難逐步的滾動(dòng)性推進(jìn)，這樣做才能避免員工的抵觸情緒和應(yīng)接不暇現(xiàn)象產(chǎn)生，畢竟員工文化程度、認(rèn)知能力是有所不同的。第二則要制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。在明確責(zé)、權(quán)、目標(biāo)的前提下標(biāo)準(zhǔn)必須要“與時(shí)俱進(jìn)”，隨著時(shí)間、空間的推移要適時(shí)適度修改標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠在實(shí)際工作中得以實(shí)施。第三就是要掌握好“拿來(lái)主義”。在“6S”的執(zhí)行過(guò)程中不能照部就搬按照某個(gè)企業(yè)的成功案例，又或者兄弟廠(chǎng)家的做法一股腦的實(shí)施在自己的企業(yè)中，要經(jīng)過(guò)分析論證，看是否適合自身實(shí)際，最終在“取其精華，去其糟粕”后加以實(shí)施。

　　3、在提升“6S”的階段就要保持連貫性的原則。因?yàn)槿说男袨槭侵饾u養(yǎng)成的，而“6S”的最終目標(biāo)是“素養(yǎng)”，也就是上面所提到的員工自覺(jué)自愿的行為。要在達(dá)到了計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)后，不斷的改進(jìn)、完善，制定更高的目標(biāo)和要求，這樣才能將“6S”得到進(jìn)一步的提升。從另外一個(gè)角度來(lái)看，當(dāng)“6S”的基礎(chǔ)部分做好后，后期的提升階段就會(huì)與QC工作銜接到一起去。

　　二、合理運(yùn)用績(jī)效考核

　　績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)必要的管理工具之一，而績(jī)效考核運(yùn)用的是否得當(dāng)在班組建設(shè)中起著舉足輕重的作用。作為班組的管理者，首先我們要了解績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)把握的兩個(gè)最基本原則：一是公平公開(kāi)原則；二是嚴(yán)格獎(jiǎng)懲原則。在把握兩個(gè)基本原則的前提下就要注意在日常工作中的合理應(yīng)用，拋開(kāi)硬性數(shù)據(jù)，對(duì)于“班組評(píng)價(jià)”這種帶有彈性的“軟績(jī)效”我認(rèn)為應(yīng)該把握下面幾個(gè)方面：

　　1、班組評(píng)價(jià)要依據(jù)習(xí)慣性常態(tài)行為。在日常工作中，作為班組的管理者在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的控制中，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察、日常交流等方式掌握員工的信息，來(lái)了解某個(gè)員工的習(xí)慣性常態(tài)行為，也就是員工平時(shí)做事、思考的方法。在了解之后，依據(jù)這些行為對(duì)班組生產(chǎn)過(guò)程中所產(chǎn)生的正負(fù)面影響就可以給出一個(gè)分值，通過(guò)這個(gè)分值的高低，可以作為一個(gè)使其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)的動(dòng)力，反之可以作為使其改正缺點(diǎn)的鞭策力。在這中間我認(rèn)為要根據(jù)實(shí)際情況分析，不能因?yàn)槟硞€(gè)員工的一次事件而過(guò)度影響班組評(píng)價(jià)，也就是俗語(yǔ)說(shuō)的“一棍子把人打死”，要把必然發(fā)生的事件和偶然發(fā)生的事件分開(kāi)來(lái)看待。最后需要注意的是，必須要得分低的員工了解到其原因是什么，并且作為班組管理者必須給出一個(gè)正確的引導(dǎo)，將其導(dǎo)向到積極的方向上去。這樣才能發(fā)揮到績(jī)效最本質(zhì)的作用——通過(guò)對(duì)既得利益的分配調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　2、班組評(píng)價(jià)應(yīng)靈活參考理論數(shù)據(jù)。我認(rèn)為在班組評(píng)價(jià)的分值里，如果過(guò)多的參考臺(tái)時(shí)效率、成本數(shù)據(jù)等方面就會(huì)產(chǎn)生一種短期效應(yīng)，也就是說(shuō)員工只注重了這些數(shù)字化的東西，不會(huì)養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，最終就可能會(huì)導(dǎo)致員工會(huì)不擇手段的達(dá)到結(jié)果，或者養(yǎng)成一些可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的工作行為，也許短期內(nèi)我們可以看到，從數(shù)字上看某位員工的臺(tái)時(shí)效率、成本控制的很好，但是不用班組評(píng)價(jià)來(lái)約束其不良行為，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期養(yǎng)成后，就可能出現(xiàn)嚴(yán)重的惡性行為。比如某員工為了讓自己的臺(tái)時(shí)效率提高，利用就餐時(shí)間缺員操作等，一次兩次不出現(xiàn)問(wèn)題，時(shí)間長(zhǎng)了必然會(huì)出現(xiàn)安全、質(zhì)量各方面的問(wèn)題，“青蛙效應(yīng)”就會(huì)因此顯現(xiàn)出來(lái)。那么為了杜絕這些隱患，我們應(yīng)當(dāng)注重靈活的參考理論數(shù)據(jù)，從另一方面講，其實(shí)通過(guò)公式的計(jì)算臺(tái)時(shí)效率、成本數(shù)據(jù)等方面已經(jīng)得出了一個(gè)分值，無(wú)形中已經(jīng)是一種績(jī)效考核，在班組評(píng)價(jià)中若過(guò)多的參考已無(wú)意義。最后反過(guò)來(lái)想，如果通過(guò)行為引導(dǎo)式的班組評(píng)價(jià)，那么經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的養(yǎng)成后，員工各方面的素養(yǎng)就會(huì)提升，到這個(gè)時(shí)候在回過(guò)頭來(lái)看臺(tái)時(shí)效率、成本等，自然而然就會(huì)有所提升，并且這種提升是員工自覺(jué)自愿的行為導(dǎo)致的，必然是穩(wěn)定的，長(zhǎng)久的。

　　除了班組評(píng)價(jià)這種“軟績(jī)效”外，班組在實(shí)際工作中還會(huì)遇到各種各樣的日常考核，例如安全考核、工藝質(zhì)量考核、設(shè)備考核、行為考核等等，那么作為班組管理者，我們應(yīng)當(dāng)如何使用好考核這種工具我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾點(diǎn)出發(fā)：

　　1、考核是最終手段。我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中，遇到違反制度、不遵守規(guī)范的行為首先要做的是客觀分析，通過(guò)分析我們必須分清楚這是個(gè)體存在的還是普遍存在的，如果是普遍存在的，考核則是必然，因?yàn)榭己说某踔跃褪且渣c(diǎn)帶面；但如果是個(gè)體存在，則要進(jìn)一步分析其嚴(yán)重程度，可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的則必須利用考核來(lái)杜絕類(lèi)似的發(fā)生，如果不會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果，那么首要采取的方式應(yīng)當(dāng)是講制度、講規(guī)范、講道理，通過(guò)前“兩講”來(lái)使其認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤在哪里，運(yùn)用最后“一講”來(lái)使其接受班組管理者的“良苦用心”，最終達(dá)到糾偏的目的。

　　2、執(zhí)行的方式方法。在執(zhí)行過(guò)程中的溝通，關(guān)鍵之處在于不能主觀。比如班組在分析事件后認(rèn)為需要執(zhí)行考核，在與員工的溝通過(guò)程中則要說(shuō)明其原因，是違反了制度、規(guī)范，所以才受到考核，而不是班組的管理人員或更高一級(jí)的管理人員主觀上的考核，首先必須使其明白班組管理人員只是制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的監(jiān)督者，其次要對(duì)員工進(jìn)行制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的正確引導(dǎo)，因?yàn)槔斫饽芰Φ木窒扌?#xff0c;員工對(duì)企業(yè)規(guī)章的理解是需要我們班組管理者進(jìn)行引導(dǎo)的。考核加正面引導(dǎo)才是一個(gè)完成考核過(guò)車(chē)，反之，只考核不做有效溝通和引導(dǎo)，考核不僅會(huì)帶來(lái)負(fù)效應(yīng)，還會(huì)加重管理者與被管理人員之間的矛盾。

　　在合理的運(yùn)用的各種管理工具的同時(shí)，作為班組管理者，在班組建設(shè)的過(guò)程中，我個(gè)人認(rèn)為管理者的人格魅力是班組建設(shè)最有效的支撐。而在管理者人格魅力建立的過(guò)程中，我們往往需要注意下面一些方面：

　　（一）建立管理者與員工之間的信任

　　我們?cè)趯?shí)際工作中經(jīng)常會(huì)遇到這樣的現(xiàn)象，有些管理者為了達(dá)到即時(shí)的目的，則會(huì)給員工許以基本不能實(shí)現(xiàn)的期望，但是當(dāng)這些許諾無(wú)法兌現(xiàn)，員工的期望與現(xiàn)實(shí)有很大的差距時(shí)，則會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理者產(chǎn)生不信任的心理，使員工的積極性受挫，工作效率明顯下降，此時(shí)任憑怎樣在物質(zhì)上彌補(bǔ)，都無(wú)法找回員工最初對(duì)團(tuán)隊(duì)管理者的信任。因此，我認(rèn)為管理者和員工之間的本質(zhì)是信任，而信任是建立在真誠(chéng)對(duì)待員工之上的。同時(shí)，建立兩者之間的信任還需要勇于擔(dān)當(dāng)，我們常常在教導(dǎo)班組所屬員工怎樣去做事，怎么去負(fù)責(zé)，而時(shí)常在出現(xiàn)問(wèn)題以后把所有的責(zé)任都推卸到員工頭上，自己永遠(yuǎn)是對(duì)的，這種做法依然會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)你的信任度下降，員工不信任管理者是一件很可怕的事情，沒(méi)有了信任就沒(méi)有了執(zhí)行力，沒(méi)有執(zhí)行力班組何談提升。所以班組管理者在班組建設(shè)過(guò)程中，唯有堅(jiān)持誠(chéng)以待人、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)脑瓌t才是一切管理工作的出發(fā)點(diǎn)和管理者最基本的要求。

　　（二）以身作則的重要性

　　班組管理者作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)頭羊”，必須時(shí)時(shí)反省，這樣做對(duì)不對(duì)？要求員工做到的事情自己有沒(méi)有做到，正所謂“己所不欲，勿施于人”。從角色來(lái)看，我們是企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行的監(jiān)督者，只有我們先做到了，才有權(quán)利要求下屬員工去做。根據(jù)“羊群效應(yīng)”，我們是班組的“形象代言人”，所屬員工是“有樣學(xué)樣”的一個(gè)群體，我們的每一