周樺制圖

　　精益研發

敏捷研發　高效響應

記者　劉洋　通訊員　徐鳴夏

　　精益案例

　　2018年7月，由上海煙草機械有限責任公司研制的ZB416包裝機組常規機型交付用戶使用。

　　ZB416包裝機組是一款面向未來卷煙智慧工廠建設的主力機型。常規機型交付用戶后，不到半年時間，上海煙機公司完成中支機型技術儲備；一年后，完成細支機型研制，樣機交付用戶使用。

　　研發周期縮短、快速交付用戶的背后，是精益理念在研發領域的落地踐行。

　　針對ZB416機組，上海煙機公司成立專家小組，由偏開發產品向注重構建平臺轉變。他們運用云平臺等，搭建了精益研發平臺，優化研發資源配置，推進設計、工藝、生產、制造、裝配的標準環境建設，實現了異地協同研發。在具體研發中，研發人員利用三維建模等數字化信息技術帶動工藝、生產等一系列后續環節的推進。

　　同時，他們還建立技術創新一體化運作機制，對研發項目進行節點控制，不斷提升執行效率，加速新產品落地。

　　據統計，包括ZB416機組在內，上海煙機公司2018年以來確立的科技項目節點完成率達到90%以上，產品研發周期大幅縮短。比如，ZB45雙排中支、短支十包平鋪、ZB421短支雙鋁包等機組，從設計、制造、裝調到順利交付用戶，整個研產銷周期壓縮在一年以內。

　　精益看點

　　研發，一端連接營銷，一端連接制造，在企業工作鏈條中發揮著承上啟下的作用。近年來，上海煙草機械有限責任公司持續完善精益研發體系，不斷提升研發效能，實現了對市場需求的敏捷、高效響應。諸多產品研發周期縮短，便是得益于這一精益研發體系。

　　技術密集、知識密集、側重任務和項目導向……不同于生產管理活動，研發管理活動有其自身的特點，如何推動精益理念在研發管理活動中落地并發揮作用？上海煙機公司從資源整合、體系構建、支撐保障三方面，進行了有益探索。

　　——整合研發資源，搭建資源協調聚合的平臺，提升研發效率。

　　著眼于融合傳統制造與新興技術、促進煙機產品服務更新換代，上海煙機公司在將產品研發中心、數字技術研發中心和錦晨研發中心融合成全新技術研發中心的同時，積極搭建協同高效的開放式創新體系，推動研發體系逐步從創新走向成熟、從整合走向融合。

　　如今，在上海煙機公司，每位研發人員都具備部門員工和項目團隊成員雙重屬性。“職能+項目”“平臺+團隊”的敏捷組織，確保了新產品的快速研制、新業務的孵化突破和新問題的快速解決。

　　在整合組織架構的基礎上，他們進一步明確了技術創新路徑：由開發產品向構建平臺轉變，側重研究通用關鍵技術和共用模塊，搭建統一的平臺架構，依托平臺延伸拓展產品線。2018年7月，ZB416常規機型交付用戶后，研發團隊立即開展細支機型研究，2019年7月樣機即順利交付用戶。

　　——覆蓋研發過程，將各研發環節步步分解，挖掘控本增效潛力。

　　與精益生產不同，精益研發要確保科學、合理、有序地開展，必須在研發決策、過程執行、基礎支撐等方面創新使用一系列管理工具。

　　上海煙機公司推動研發人員參與到市場調研中，以市場為導向、以用戶需求為指引，精準定位產品研發方向和內涵。2016年以來，上海煙機公司探索與用戶共建聯合研究實驗室，實現研發前移，產品研發目標更明確、操作性更強。

　　精益研發平臺的搭建，為提高研發效率提供了基礎支撐。借助該平臺，技術人員實現了異地協同研發，以數字化設計帶動工藝、生產等后續環節的推進，同時還可以成立項目組聯合研發，實現技術資料的實時共享。

　　研發過程中，上海煙機公司探索結構設計、工藝設計并行，實施節拍化設計及投產，縮短了新產品交付時間，用戶需求得到快速響應。

　　——夯實支撐體系，優化隊伍建設機制，注入持續改善創新的動力。

　　人才是精益研發體系實施的基礎。上海煙機公司加快人才隊伍建設，培養研發人員的精益意識和利潤意識。一方面，健全以研發能力、工作業績、成果貢獻為導向的創新激勵機制；另一方面，用好人力資源存量，加大借智引才力度，形成結構化、階梯式的人才發展隊伍。

　　以創新激勵機制為例。2018年，上海煙機公司針對研發部門實施工資總額決定機制，在堅持按勞分配的基礎上，將產品研發中心的績效與項目成果及銷售情況緊密關聯起來，有效調動了研發人員的積極性。

　　形成涵蓋中速硬包、中速軟包、高速硬包、高速軟包及超高速硬包的五大平臺及系列產品，搭載智能系統的ZB416A細支機組樣機順利通過國家煙草專賣局組織的鑒定……精益研發體系的持續完善，進一步提升了上海煙機公司自主創新能力，縮短了產品研發周期，降低了研發成本，企業研發實力、個性化需求適應能力、行業保障能力實現了新的提升。

　　成本管控

人人都是掌柜

記者　張猛

　　精益案例

　　又啃下一塊“硬骨頭”！

　　“過去一年，通過開展焦點課題活動，車間設備維修費用減少64萬元，同比下降22.6%。”談起精益成本管理，常德煙草機械有限責任公司鈑熱車間成本專員劉婷喜歡用“課題”舉例。

　　劉婷口中的“焦點課題”，是鈑熱車間為實現利潤指標，針對一些成本管控難點和薄弱環節而開展的精益改善課題。《降低鈑熱車間設備維修費用》成為焦點課題后，課題小組找出了導致設備維修費用長期較高的8個原因，并逐一給出解決方案，順利實現預期目標。

　　無獨有偶，金工車間成本專員張超龍也收獲了一項“焦點成果”。“自車間將刀具成本管控納入課題攻關后，2016年以來，已累計節約刀具消耗、采購費用724萬元，產耗比下降40.4%。”張超龍說。

　　張超龍介紹說，5年來，金工車間以“刀具信息化、刀具借用規范化、庫房管理信息化、刀具使用科學化和磨損刀具再生化”為目標，修改并制定10項刀具管理制度，開展400余人次的培訓，刀具成本管理水平顯著提升。

　　降低設備維修費用、實施刀具成本管控……一個個焦點課題開展的背后，是常德煙機公司引入阿米巴經營模式，扎實推進精益成本管理和內部利潤中心建設的不懈探索。劉婷說，如今，分析利潤報表異常變化，確定影響各阿米巴組織實現利潤指標的瓶頸環節，為焦點課題活動的開展尋找改善方向，已經成為她和同事們的工作習慣。

　　精益看點

　　在常德煙草機械有限責任公司，阿米巴已成為廣大干部員工耳熟能詳的熱詞。

　　何謂“阿米巴”？它是指由日本著名企業家稻盛和夫所創的經營體制。其核心內涵為：像自由自在重復進行細胞分裂的“阿米巴”一樣，可將企業劃分為多個小的“阿米巴”組織，各個“阿米巴”自行制定計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經營。

　　“參照阿米巴經營模式，我們模擬市場交易體系，于2016年率先在各生產車間啟動內部利潤中心建設，全面推行精益成本管理。”常德煙機公司副總經理嚴重陽介紹說。

　　以金工車間利潤中心建設為例，他們首先將車間內部劃分為回轉、板條、大件三個精益阿米巴單元，然后以單元具體承接產品所需工序流程和加工機床類別為參考，繼續劃分出不同小組，直至明確到每一個獨立機臺，最終形成“金工車間—制造單元—小組—機臺”四個層級的阿米巴組織。

　　“明確組織架構后，我們以產品制造工序作為內部交易流程，建立交易體系。”金工車間副主任施漢強告訴記者，當加工產品作為“商品”在同級或上下級阿米巴組織之間流轉并形成上下道工序時，工序流轉就由“交付關系”轉變為“交易關系”，“各精益單元所有成本項均以貨幣計量，收入減成本即為本單元利潤。”

　　如此一來，為實現利潤最大化，每一個阿米巴組織都要對各自的加工效率和加工成本投入更多的關注，從而建立一個有效的成本控制機制。

　　為實現上述構想，順利推進內部利潤中心建設，常德煙機公司按權責對等的原則，對原有的組織架構進行了外科手術式的調整與再造，涵蓋刀具管理、出入庫庫房管理、設備管理等管理流程，徹底理順了關系。

　　同時，依托ERP系統，他們還對3.4萬種非產品物料進行了成本管理分類，完善了1472種非一類工裝的編碼規則，對系統中253萬條不符合精益成本管理質量要求的基礎數據進行了整改，實現物料數據信息化管理的全覆蓋，并明確了各車間機臺號，使精益成本管理細分到操作工與機臺成為可能。

　　在此基礎上，常德煙機公司著手在ERP系統中建立健全生產車間精益成本科目核算體系，包括車間精益成本管理報表，如內部利潤表、收入表和成本表等，以及其他各類專項報表等，一個完整的、覆蓋各個層級的精益制造阿米巴模擬市場核算體系最終得以確立。

　　“現在公司每季度對車間經營情況考核一次，車間每月對各阿米巴單元進行一次核算和評比，對連續三個月利潤增長大于5%的單元和機臺進行評定和獎勵。”施漢強告訴記者。

　　有效的成本核算機制和考核機制，大大激發了每位員工的工作主動性。“在車間，‘人人當掌柜、人人有收入、人人有成本和利潤’的意識深入人心，每人都會關注利潤變化情況，查找利潤下降的根源，確定改善方向。”施漢強說，正是在這樣的氛圍中，刀具成本管理改善、工序準時化等旨在降低生產成本的焦點課題不斷涌現。

　　目前，通過打造精益阿米巴模擬市場核算體系，常德煙機公司已經完成三大生產車間和市場營銷部門的內部利潤中心建設，使成本控制覆蓋研發、生產、工藝、銷售、采購等企業經營全過程。

　　2017～2019年，常德煙機公司共開展實施20個焦點課題，降低成本2379.46萬元；ZJ17卷接機組單臺成本下降了5.53%、ZJ118卷接機組單臺成本下降了6.58%、ZJ112卷接機組單臺成本下降了5.39%，整體銷售成本率已連續三年大幅下降。

　　制度建設

筑牢精益之基

記者　嚴劼　通訊員　巨紅麗

　　精益案例

　　今年3月初，許昌煙草機械有限責任公司接到四川三聯新材料有限公司的緊急通知——原計劃6月份供貨的2組ZL29機組需提前至4月份交付。

　　用戶的需求就是命令！生產管理部門快速響應，即刻研究制定提前供貨方案；生產計劃人員詳細對比分析在裝ZL29機組與四川三聯公司訂單產品的差異，利用ERP系統運算補齊訂單缺件；倉儲人員啟動配發流程；生產調度人員快速跟蹤缺件任務，及時處理生產環節異常情況，最終確保了于4月18日完成訂單交付。

　　生產部門快速響應市場緊急訂單，得益于標準化的精益改善流程，得益于生產條線各部門生產資源信息的共享。近幾年，許昌煙機公司積極改善生產計劃投產方式，優化生產管理流程，這些小改善看似不起眼，卻有大成效。他們通過完善關鍵訂單BOM計劃參數，制定實施《計劃相關屬性參數維護規則》，優化維護計劃參數功能，保證了基礎數據的完整性，為生產業務管理提供了精準的數據支撐；通過改善計劃投產方法，參考近三年投產出入庫數據，結合市場訂單預測分析情況，科學安排年度季度生產計劃；通過設計開發可視化生產訂單看板，實時呈現已評審訂單的計劃進度、缺件情況、指定件任務、配發任務等信息，確保工序銜接順暢；通過固化小部套預裝模式，提前組織預裝精密部件、長周期部件等，逐步實現任務均衡化，縮短了整機裝配周期，提高了市場訂單需求響應效率。

　　精益看點

　　“出臺設計開發、項目管理方面規章制度9項，制度健全且執行嚴格，有一定借鑒參考意義。”9月4日，在完成對許昌煙草機械有限責任公司的管理診斷后，中國煙草機械集團有限責任公司精益管理專家一行10人，對許昌煙機公司科技項目管理的相關制度流程給予了高度評價。

　　不只是完善新產品研發制度，探索構建非均衡市場條件下的準均衡生產體系、建立精準化的銷售管理體系……推行精益管理以來，許昌煙機公司始終將建設體系健全、運行高效的制度流程作為一項重要內容持續推進，蹄疾而步穩。

　　“實現企業高質量發展，首先必須打牢根基、厚積動力。”精益管理開展之初，許昌煙機公司就認為，制度流程建設是促進企業管理的基礎，也是實現經濟運行穩中向好、轉型升級發展的關鍵所在。

　　基于以上認識，結合中煙機械集團公司《關于推進企業精益管理的指導意見》，許昌煙機公司確定了“強基礎、利長遠、抓規范、謀發展”的工作思路和“理清楚、管起來、持續優化”三步走實施計劃，圍繞企業戰略達成，以制度體系建設為切入點，查找、梳理和評估流程環節中的關鍵風控點，踏上企業管理的轉型升級之路。

　　制度建設存在哪些短板？怎樣識別無價值流程？許昌煙機公司堅持問題導向，以“滿足用戶需求、實現用戶價值、提升用戶滿意度”為目標，對產品研發設計、原材料采購、生產制造、營銷服務等核心環節的管控制度和流程進行系統分析，確定所有增值的步驟和目前不可避免的非增值步驟，消除浪費活動，減少不必要的環節和程序。

　　“我們搭建了流程與相關管理體系的整合模型。”許昌煙機公司辦公室副主任安志偉介紹，這一措施旨在解決之前存在的政出多門、操作性不強、執行不到位、落實情況缺乏監督反饋機制、修訂完善不及時等管理問題，進一步明晰企業管理要求。

　　一方面，他們打破職能壁壘，明確制度管理的歸口部門，通過組織開展制度清單識別、出臺《許昌煙機公司制度手冊》、定期發布有效制度清單等措施，破解各職能模塊“各自為戰”下出現的制度交叉、矛盾、缺失等現象，構建了橫向職能、縱向流程的縱橫交叉制度管理體系。

　　另一方面，他們以流程貫通為主線，加快實現流程與制度的融合、銜接。比如，將有效制度中程序性條款拆分出來轉化為流程中的一個環節；將規則性條款拆分出來轉化為流程環節中的具體要求等，并發布流程手冊、崗位手冊，將體系文件、制度文本直接貫徹到執行層面，提高工作協同性和執行效率。

　　據統計，在制度流程建設中，許昌煙機公司整合了92項體系制度、205項管理制度，發布289項制度匯編，最終確立“基于過程、服務業務、控制風險、支持戰略的一體化管理體系”。

　　制度的生命力在于執行。為把制度建設和流程優化的成果更好轉化為治理效能，許昌煙機公司健全制度流程運行機制，在宣貫培訓、評審分析、監督檢查上實施一系列舉措，真正讓制度流程內化于心、外化于行。

　　實踐中，許昌煙機公司還開展了“我給制度挑毛刺”合理化建議征集、“提升制度執行力”征文等活動，提高全員參與制度流程建設的積極性，引導自主創新，持續推動流程改善，逐步減少直至消除浪費。

　　比如，他們選取ZL29機組作為試點產品，形成產品標準BOM和選項BOM；通過收集整理相關信息，制定零部件國產化工藝技術攻關管理辦法和流程；建立質量內部損失和外部損失數據的收集、統計模式和流程，設置質量成本項目；完善ERP系統中的零配件銷售價格庫，使零配件銷售流程更順暢合理等。目前，這些改善成果已經固化到以質量體系為主的綜合管理體系中。

　　管理也是生產力。通過持續開展制度流程管理，許昌煙機公司市場基礎、管理基礎、隊伍基礎得以夯實，企業管理成熟度不斷提升。據統計，今年上半年，許昌煙機公司實現工業總產值、工業增加值、累計銷售收入和利潤的同比大幅增長，發展“底盤”更加牢固。

　　精益制造

“質”在必得

記者　朱文娟　通訊員　孫熠

　　精益案例

　　卷煙制絲筒類設備如烘絲機、回潮機、加香（料）機等具有制作時間長、工藝水平高、質量要求嚴等特點。如何縮短筒體制作周期、固化工藝流程、提高產品質量？

　　近年來，秦皇島煙草機械有限責任公司組對焊接車間在開展員工培訓和勞動競賽、不斷提升員工技術水平的同時，持續優化流程標準，形成了一套完整的加工制作工序。從剪板、包邊、卷圓，到焊接、調形、加套輥圈，再到內部結構完善、局部加強調整、表面鈍化拉絲等，組對焊接車間會同工藝部門總結固化標準工藝工序，自制專用工裝卡具，并積極創新操作法。例如，在卷圓環節，用自制工裝胎具裝卡板材施焊，提高了卷圓質量，降低了勞動強度和制作難度；發明了“筒體表面自動拉絲操作法”，極大提高了生產效率和拉絲質量。

　　為保證產品質量，針對重要生產節點和工藝環節，他們持續提高檢測度量的精準度。在調圓環節，誤差精度控制在1mm內；在封頭或加強圈的車削環節，誤差精度控制在0.5mm以內；筒體加裝輥圈后，還要在1/2、1/8處做轉動跳動實驗。這些精準數據指標的把控，有效保證了筒體轉動運行平穩。

　　一系列質量管控舉措，充分保證了各種機型筒體的制作質量，提高了設備運行的穩定性，大大提高了生產效率。數據統計顯示，回潮機筒體的實際制作周期從4年前的11周逐步壓縮到現在的9周，加香機筒體的實際制作周期從4年前的12周逐步壓縮到現在的8周。

　　精益看點

　　質量是一個企業賴以生存的基礎。近年來，秦皇島煙草機械有限責任公司將精益理念導入質量管理中，深化全鏈條質量管控，全面促進產品提質升級。固化筒體制作工藝流程、提高運行穩定性的探索便是他們實施精益質量管理的一次成功實踐。

　　在秦皇島煙機公司看來，質量不僅僅指產品質量，還包括服務質量。秉承“大質量”理念，他們進一步強化設計、采購、制造、安調、交付等環節的質量管理，建立起了全過程質量管控體系。

　　圍繞產品質量提升，秦皇島煙機公司以與德國虹霓公司合作為契機，推進國產設備與進口設備同質化進程，逐步建立覆蓋所有產品的核心件制造體系，持續增強企業競爭力。

　　精益管理的核心思想之一是最大限度優化工作流程，消除一切非增值活動，以最少的投入獲得最大的產出，向用戶提供成本最低、質量最好的產品。為此，秦皇島煙機公司借鑒虹霓公司流程框架，對核心業務流程進行系統梳理與優化，建立起輸入端是用戶需求、輸出端是用戶滿意，中間過程活動包括市場、技術、研發、生產、采購、物流、質量等核心流程以及相關管理流程的整體框架，進一步提升了流程運行效率。

　　流程的優化與固化是為了讓員工明白“如何把一件事情做得更好”，而標準的建立則是讓員工更加明確“事情的處理方法”，兩者緊密聯系、缺一不可。秦皇島煙機公司將流程管理思想融入管理標準之中，梳理建立370余項管理標準，建立起了覆蓋生產（服務）、技術、經營和管理活動全過程的管理標準體系，有效支撐和保證了流程運行。

　　向虹霓公司看齊并優化流程和完善標準的一系列做法，加快了產品同質化進程。近年來，秦皇島煙機公司完成滾筒薄板式烘絲機等26類設備的轉化設計生產；國產筒類設備在設計規格、外觀、制造裝配工藝、質量控制、檢驗等方面統一了標準，全部實現同質化生產，產品質量、穩定性得到大幅提升，產品整機出廠合格率100%。

　　今年以來，秦皇島煙機公司不斷完善質量管理體系，最大限度地吸收虹霓質量管理先進做法，使自主產品的質量標準達到或超過了合作產品的質量水平。對于已轉讓完成的合作產品，按照只能增加不能減少的原則編制質檢單，按質檢點嚴格控制，保證質量不降低；對未轉讓的合作產品，積極與對方溝通，根據工藝關鍵點合理設置質檢點，使產品質量符合要求；持續完善質檢文件，根據工藝文件及創新操作法設置質檢點，按生產進度安排及時編制下發。

　　聚焦產品質量管控，秦皇島煙機公司聘請虹霓公司原質檢技術人員作為質量顧問，日常工作中，質量顧問圍繞設計質量、生產質量、客戶質量等方面開展質量咨詢和提升工作，參與用戶的質量檢驗、質量回訪、培訓等相關工作，對公司產品質量提升起到了促進作用。

　　質量好不好，用戶說了算。從2018年開始，秦皇島煙機公司連續三年對多家卷煙工業企業和復烤企業進行質量問題回訪，充分了解用戶需求，尋找改進機會。同時，他們還啟動了質量投訴平臺建設，將投訴結果與部門考核掛鉤。反饋的問題在第一時間由企業主要負責人進行審核并下達整改任務，及時傳遞到相關責任部門，跟蹤記錄問題處理過程。

　　今年6月底7月初，秦皇島煙機公司組織召開了為期一周的質量周會議，對湖南中煙常德卷煙廠、陜西中煙旬陽卷煙廠等項目現場的質量問題進行專題討論。借助召開質量周會議這一形式，他們以用戶需求為導向，總結現場管理和質量控制中存在的不足，深挖問題根源，研究制定具體措施，明確責任分工，加大質量管控力度，進一步提升了現場服務水平。近年來，秦皇島煙機公司用戶滿意度達到92%以上。

　　專家點評

精當下　益未來

印德春

　　前幾天，參加了中煙機械集團公司2020年度企業管理現場會，參觀了常德煙機公司的精益現場，深深感受到國產煙機企業對精益管理工作的高度重視，感受到在“精當下、益未來”理念下，國產煙機企業在精益研發、精益營銷、精益制造、精益成本、精益服務等方面實現了全面提升。個人認為，可以用“五個一”來總結。

　　一個好現場。在常德煙機公司，我看到了一個規劃合理、分區明確、功能清晰、整潔干凈的生產現場，物流、鈑熱、金工、總裝、大修調試等部門、車間實現了現場自動化、集控化、智能化，目標管理、現場管理、創新課題和項目開展、先進典型選樹等工作開展得卓有成效。這說明，在國產煙機企業，精益管理不僅是自上而下的部署和宣貫，更已實現了全員的充分理解和廣泛接受，這是精益管理工作持續推進的重要保障。

　　一支好團隊。一個好理念的落地需要領導重視與推進，更需要全員參與。中煙機械集團公司成立了精益推進辦、推進組，系統規劃，穩步推進實施，鍛煉出一支高素養、高技能的員工隊伍。各下屬企業建立了技師、大師、勞模工作室等創新平臺，導入精益思維，應用精益工具，實施全領域、全過程、全員精益改善，研發、自主保全、專業保全隊伍技能水平得到全面提升。

　　一批好產品。在這次企管會上，我了解到許多優秀的國產煙機產品，不僅是常規煙設備，細支煙、中支煙、濾棒輸送、卷煙物流等設備都讓人眼前一亮，這些完全可以媲美國外先進設備的優秀產品，讓我深感自豪。同時，國產煙機企業踐行的“訂單全生命周期管理”模式，進一步順應了卷煙市場發展，貼近了用戶需求，提升了產品質量保障能力和水平，為中式卷煙健康平穩發展提供了堅實的設備保障。

　　一批好成果。國產煙機企業充分運用“三全”設備管理、“一件流”、TPM、SOP等精益工具，管理水平得到很大提升，特別是通過阿米巴經營，不斷探索精益核算、內部利潤中心成本管理等先進運營方式，取得了一批科技創新、管理創新成果，在行業“精益十佳”典型案例評選中獲得優異成績，并榮獲第26屆全國企業管理現代化創新成果二等獎，為行業爭得了榮譽。

　　一個好未來。這次會議全面總結提煉了國產煙機企業精益管理工作取得的成績，充分展示了煙機企業面向市場、面向未來、面向高質量發展的系統思考和規劃。同時，這也是一個很好的精益現場交流培訓會，體現了中煙機械集團公司“造物育人”的理念，必將有效觸發大家的思考和實踐，為煙機領域質量、效率、動力變革奠定了良好基礎。

　　個人認為，國產煙機企業的精益管理工作還有一些改進空間，可以持續探索與改善。比如現場有些設備的線束還可以更整齊規范，螺栓等小零件可以探索按機臺套配置使用；煙機企業還可以進一步調研、了解用戶需求，優化研發流程，進一步實現從“按用戶需求開發產品”向“在充分調研基礎上，給用戶提供前瞻性系統解決方案”的方向轉變；進一步探索行業大量在用煙機設備的使用、質量、維修大數據，兩化融合有效應用；加強知識管理，進一步做好優秀課題、成果的總結和推廣；在阿米巴經營上，進一步探索貨幣化、內部合理對價、與薪酬掛鉤等有益做法。

　　上下同欲者勝。精益管理只有起點沒有終點，某種程度上來說，就行業而言，煙機企業比起卷煙工商企業，與精益生產理念更吻合，更適合精益管理探索實踐。相信國產煙機企業的精益管理必將走向更高的水平，為行業高質量發展作出更大貢獻。

　　（作者系行業精益管理專家庫成員）