擁有一支有能力又高效率的銷售隊伍對任何一家企業來說都太重要了。隨著零售終端建設的發展，零售客戶們越發在意卷煙類別的動態變化、卷煙利潤率、銷售速度、廣告宣傳、消費者行為和利潤———他們要求煙草工商業做得更好。

煙草企業必須在繼續兼顧小額零售戶的同時，迎合這些需求。卷煙銷售隊伍為公司帶來的附加價值必須真真切切，否則就應該精簡或結構進化。

決定一支強大而高效卷煙銷售團隊的關鍵因素：戰略的制定和客戶的細分，以及結構的優化。多數情況下，那些潛力無法被調動起來的銷售團隊，都是因為其在銷售方面有至少兩三處，甚至更多的“結構缺陷”。

煙草企業如何能改進銷售團隊的結構，避免這些“結構缺陷”呢？

首先，煙草企業要依靠傳統方式來提高銷售業績已經不太可能了。然而，大多數銷售隊伍并不具備能適應當今營銷環境的基本技能。銷售人員必須具備掌握物流、信息技術、品牌、定價和客戶服務等諸方面的知識。因此優化團隊從選人開始，應選的職工要有領會能力，以及迅速處理信息的能力，分析利弊得失并能迅速找到解決方案；從以往經驗中認識問題并且能從中總結出解決問題的分析框架；能夠積極思考，并能提出獨創性意見；熱心了解煙民的需求和購買行為；原則性強，能在壓力下保持堅強，敢于堅持有事實依據的觀點主張；并能兼收并蓄；有積點成線的綜合能力；能應對變化的外界情況；能針對復雜問題提出解決方法；驗證各種判斷，能夠從一系列實際情況中，分析得出可信的結論；能和他人進行條理清楚而又沉著的辯論探討；具備優異的背景和工作經驗。

其次，銷售是一門需要經驗傳承的行業。成功的銷售人員是通過向經驗豐富的前輩學習成長起來的。但絕大多數銷售隊伍的組織結構并不能適應這種需求。多數情況下，煙草企業把級別最低的人員派到第一線，而不是按照當前銷售環境的要求來遴選銷售人員。這種做法明顯是不重視一線員工對公司價值主張和投資回報的分析能力。另一方面，煙草企業地區銷售經理疲于行政瑣事，無暇顧及一線銷售人員。而具備一定經驗的銷售人員，往往會晉升到區域管理層。盡管他們有可能不適于管理或監督別人，這就意味著在管理領域經驗不多的人，卻擔當起制定戰略決策的任務。

再次，煙草企業銷售隊伍結構的調整需要與之相適應的獎勵機制。有效的薪酬制度，應該將對銷售隊伍的獎勵同煙草企業的發展目標緊密結合起來，精確而又公正地度量銷售業績，激勵每位銷售人員銳意進取，同時還能吸引并留住那些頂級員工。一方面他們能跟上時代的發展，另一方面營銷中心也能從他們超群的銷售技巧中獲益。

另外，煙草企業銷售隊伍規模要適應市場變化。多數銷售隊伍的體制過于僵化，不能適應時刻變化的外界環境。市場變化太快，卷煙的預計需求與實際需求之間的差距，也會變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變化和市場波動所帶來的影響，應該至少每年核定一次銷售隊伍的規模。以當前各卷煙品牌不斷變化的零售現狀來看，銷售隊伍每年至少有10%的工作時間需要重新調整。

最后，煙草企業充分利用銷售人員工作時間。銷售人員滿負荷工作時的平均成本對于任何一個煙草企業來說都是一項重要的支出。煙草企業擁有員工的工作時間，因此有必要了解這些工作時間到底是都用到了什么地方。銷售人員經常被繁多的行政瑣事所困。文書工作、預算、內部會議、培訓、出差，還有營銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開發客戶的工作時間。因此營銷中心要制定一套準確的記錄制度，來統計銷售人員在某項任務中或某位客戶身上，投入或浪費掉的時間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實現資源優化和工作效率最大化。