日本煙草80年代前類似中國的煙草治理，增長放緩煙草市場進行改革。80年代前的日本煙草市場類似現(xiàn)在的中國，由日本煙鹽專賣公司對煙草的供銷實現(xiàn)壟斷式銷售，通過高關(guān)稅限制煙草進口，少量進口外煙也是由專賣公司代理銷售。

不過 1980 年后，我們看到：一方面：日本煙草消費接近飽和；另一方面：隨著國際化的推進和貿(mào)易談判的壓力，日本受到了來自其他國家和國際組織的要求，尤其是美國在促進全球貿(mào)易自由化的過程中，對日本施加了很大的壓力，要求其放開煙草專賣以促進外國產(chǎn)品的進入。市場倒逼，讓日本煙草實現(xiàn)蛻變：

?取消專賣，引入市場化競爭環(huán)境：1985年政府開放了煙草商業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，允許外商和本國其他企業(yè)自由進入卷煙流通批發(fā)領(lǐng)域；

?政府職責(zé)：從之前“運動員+裁判員”轉(zhuǎn)為裁判員。①煙草進口商和卷煙批發(fā)商必須滿足規(guī)定的條件；②所有煙草制品（包括進口的）零售價必須報審核同意；③所有煙草零售商必須取得財政部的經(jīng)營許可證方可經(jīng)營。

?對日煙進行民營化改革，政企分離：1985年對日煙公司實行了民營化改革。從產(chǎn)權(quán)制度上將日煙公司由特殊法人企業(yè)改造成規(guī)范的股份制公司，具體變化上：

1）重塑日煙企業(yè)制度，從特殊公法人轉(zhuǎn)變成了市場經(jīng)濟中的規(guī)范的股份制公司，建立了科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)；

2）改變了政府對日煙公司的管理方式。政企職責(zé)分開，對日煙公司的管理從過去行政性直接管理轉(zhuǎn)變到了控股權(quán)的管理；

3）擴大了公司經(jīng)營自主權(quán)。改變了過去公司的經(jīng)營預(yù)算和資產(chǎn)投資計劃需經(jīng)國會審議和批準(zhǔn)的規(guī)定，取消了對公司進入其他經(jīng)營領(lǐng)域的種種限制，使公司獲得了較大的投資決策權(quán)；

4）調(diào)整激勵機制。以前是由政府官員來確定如何激勵與約束，現(xiàn)在是由股東根據(jù)公司的市場價值變化來決定。

伴隨日煙組織架構(gòu)推進，基于資產(chǎn)并購?fù)M全球市場。品牌方面：如公司在1999年以78億美元收購雷諾煙草非美國業(yè)務(wù)，獲得了雷諾在歐洲和亞洲的多個知名品牌，包括Camel、Winston和Salem；2007年以147億美元收購英國煙草公司加拉赫集團，獲取Benson & Hedges、Silk Cut、LD等知名品牌并大幅提升在歐洲市場份額；公司在埃及、俄羅斯、印尼等地拓展是通過并購當(dāng)?shù)鼐頍熎放苼韺崿F(xiàn)；

產(chǎn)能方面：2012年日煙收購比利時的Gryson公司，提升在區(qū)域供應(yīng)鏈和生產(chǎn)優(yōu)化；新型煙草方面：2015年收購Logic Technology，幫助 JT 進一步進入歐美新型煙草制品市場，增強了其在新型煙草領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)和市場推廣能力。日本煙草并購時間點通常在經(jīng)濟下行周期，煙草企業(yè)存在財務(wù)和轉(zhuǎn)型的背景下，雷諾煙草當(dāng)時出售給日煙。

主因：1）前期較為基金的并購帶來較高的財務(wù)壓力，且當(dāng)時全球經(jīng)濟不景氣；2）專注美國市場的轉(zhuǎn)型需求；對于日煙而言，背靠日本政府擁有充足政府隱性支持和國內(nèi)市場的穩(wěn)定現(xiàn)金流保障。

日本煙草收購歷史

不止是并購，營銷/供應(yīng)鏈/創(chuàng)新矩陣，成就全球范圍的第四大煙草公司。公司通過并購切入新興市場，同時公司對于并購品牌進行重塑，如 Mevius（七星）此前是日本頭部品牌，公司在2013年對其進行了全球品牌重塑，將其品牌名稱改為“Mevius”，以便更好地吸引國際市場的消費者。Mevius通過JT的全球渠道擴展，逐漸成為全球卷煙市場的高端品牌之一。

同時構(gòu)建覆蓋全球供應(yīng)鏈：JT在歐洲、中東、非洲和亞洲地區(qū)，JT都建立了本地化生產(chǎn)基地；借助自有和本地分銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)消費者觸達(dá)：JT建立了自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。除了日本市場外，JT的國際分銷子公司——Japan Tobacco International (JTI)，負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品分銷和運營，公司有 38 個煙草制造廠，其中日本國內(nèi)5個、國外33 個。公司產(chǎn)品在130多個國家和地區(qū)銷售。

日煙在1985年前類似中煙是封閉的非市場化企業(yè)；當(dāng)時因為銷售見頂疊加美國政府施壓，倒逼日本取消專賣制度并對日煙進行民營化改革；在市場化運作疊加日本政府財務(wù)支持下，公司與90年代開啟全球市場煙草并購，同時對于自身營銷、供應(yīng)鏈和管理持續(xù)完善，截至2023年日本煙草收入/凈利潤為1427/242億元，是全球第四大煙草集團。以此借鑒，后續(xù)重點關(guān)注中煙組織架構(gòu)調(diào)整節(jié)奏，且在新產(chǎn)品&新格局背景下，中煙香港或加大海外資產(chǎn)（產(chǎn)能/渠道）的并購，借此切入海外市場。