一塊顯目的網格區劃圖，一張顯眼的工作程序流程圖，印在153位員工心里，管轄區域和工作職責一目了然。

一個數據管理平臺，融合資產、安全、環境等管理要素，基層每次事件的提報都能形成閉環，后勤保障井然有序。

一份激勵為主的考核機制，事件提報數、事件處置率大幅提升，“大資產、大安全、大管理”格局漸顯端倪。

“織好一張網，搭好一平臺，下活一盤棋”，這是清流煙草今年來后勤保障管理變革的一次蛻變，是日常工作對“一切數據化，數據化一切”理念的融入，更是清流煙草人用腳底板工作法踐行高質量新發展的有益嘗試。

創新實踐，“新模式”破題“新需要”

福建清流煙草現有員工153人，轄10個站點，2個專管所，累計房屋建筑資產29項，其余資產2190項，分處于13個鄉鎮。近年來，隨著高質量新發展步伐的不斷推進，傳統的管理手段和條塊分割的體制機制難以適應后勤管理精細化靶向服務的需要，基層管理普遍出現“看得見的區域疏于管，看不見的區域沒人管”的新問題、新情況。

１、崗多人少，管理重塑的需要。2020年機構改革后，縣局行政辦編制7人對上承接市局4個科室38人工作任務，對下保障6個部門11個基層站所服務工作，一人一崗的配置無法滿足現有管理需求，崗位交叉、一人多崗已是常態，有效的管理整合與變革是實現后勤保障管理需求的重要前提。

２、職能重疊，效率提升的需要。資產、安全、環境三項業務條塊分割，各自為戰，在管理上存在服務疊加的現象，從管的層面分析都會涉及采購、修繕、雇工等內容，管理和服務的疊加無形中形成時間內耗，浪費時間成本。

３、管理盲區，消除隱患的需要。無論是機關對口業務管理人員，還是基層站所設置的兼崗人員，都無法做到日常管理無死角，往往會忽視了邊角地帶的日常管理，而往往這些邊角就是隱患的關鍵區域。

４、審核研判，消除浪費的需要。雖然建立了流程化的審批程序，但因為對基層實際情況不熟悉，審批流程的人員不可能知道真實的情況，除了現場人員了解情況外，其后流程的人員往往存在被動簽核的現象。

如何扭轉這一尷尬局面，切實讓后勤保障實現服務零距離。一個以網格化管理為載體，旨在構建依靠全員推進工作落實長效機制的探索拉開大幕，“大資產、大安全、大管理”服務理念落地實踐，有效填補高質量管理的需要。

織網建制，“小舞臺”擔當“大角色”

正所謂九層之臺，起于壘土。清流煙草立志于企業高質量新發展，勇敢跨出嘗試的步伐，課題小組帶著問題經過兩個多月的基層大調研、大走訪，逐步形成了“流程再造、網格定位、平臺運作、機制賦能”為主方向的橫向到邊、縱向到底的網格化管理模式。

１、再造流程，變縱向條狀為橫向網格模式。現有管理模式是從上至下３條線３人管理，管理上涉及的采購、修繕、雇工等問題難以統籌，發現一個問題反饋一個問題，對應的行政、采購、修繕人員被動服務，工作顯得松散，忙忙碌碌，缺乏計劃性統籌。調整后的橫向網格管理模式，將資產、安全、環境三項業務歸結為一個整體，基層站所、部門劃分網格，形成“３＋１＋Ｎ”網格全員的模式，網格內Ｎ出現的事件分類集中到１的環節，１環節人員階段性組織對口管理人員３進行分析研判，集中推報至對應保障崗位的相關人員，由保障崗位人員（采購、行政、修繕）統籌安排，定期解決，有效提升管理的計劃性和有效性。

２、信息集成，實現數據化平臺解決實際問題。

一是劃網格，按照“任務相當、目標相同、網格定位、人員定格、工作定責”的要求，以基層站所、機關部門為單位，劃分１７個一級網格，部門負責人為一級網格網格長。一級網格結合轄區現狀和員工數量，將轄區樓宇以及道路按區域及功能按員工數量進行劃分二級網格（涵蓋資產明細、安全設施設備、衛生環境），二級網格１３７個，并在每個轄區所在地顯眼處制作網格公示牌。

二是搭平臺，開發“３＋Ｎ”網格化管理的數字運用平臺，實現轄區資產、安全、環境基本信息數字化覆蓋，巡查和報銷有效融合。（“3”是指資產、安全、環境三類基本信息；“Ｎ”是指拓展信息源和應用系統，包括監控系統、信息等。數字平臺包含“基本信息、事件類型、流程標準、信息提報”四個模塊8個細項的內容，基本信息主要讓網格員熟悉掌握網格內資產數量、安全設施、保潔面積等情況的責任范圍；事件類型主要讓網格員明確處置事項的分類和反饋程序；流程標準主要讓網格員熟悉如何對照標準自查問題項，并根據事件類型和上報流程形成閉環；信息提報主要為網格員提供信息反饋的渠道，以及查閱事件處置的進度。

三是建信息，梳理網格內各類資產的性質和數量、安全設施和設備，并根據對口業務管理人員設定的標準，分三個層面顯示單元網格的信息，分別是網格區域在所在轄區的位置、網格區域的平面圖顯示、平面圖上標注資料數據，做到責任范圍可視化，管轄事項清晰化。

四是定標準，分別制定《網格長職責》、《網格員職責》、《對口業務人員職責》、《網格化工作問題反饋制度》；制定《安全管理自查標準》、《資產管理自查標準》、《環境保潔自查標準》，以及工作程序和不同事件處置工作流程。工作程序分為三類：一般性工作，網格管理員向第一責任人報告，現場處理，登記備案；突發性工作，網格管理員立即上報縣局行政辦，縣局緊急處理，管理部門現場跟蹤；需要審批的工作，網格責任人掌握信息，網格長進行初步界定，縣局行政辦審核，按程序走流程審批。

五是明責任，強化管理服務工作落實包干。網格員要求每周２次對照自查標準巡查網格資產、安全和衛生情況，以管理平臺隨手拍為媒介，異常情況需自我判定擬定是否上報處置；網格長每周１次對一級網格進行巡查，了解網格員對網格的管理水平，發現存在的問題，研判分析是否存在責任心不強和能力不足的情況，針對性提升指導和教育能力；對口業務部門每季度組團１次巡查每個一級網格的落實情況，發揮管理團隊的專業服務能力，分析指導網格管理存在的問題和不足，并形成通報，表彰先進，鞭笞后進。

３、制度設計，激勵和約束并行提高運行效率。一是責任心考核，以對口業務部門組團巡查通報為依據，比對網格員提報信息和實際巡查結果，以該提報未提報數量和隱患性質為依據，按照優秀、稱職、不稱職三個等級，綜合考慮網格員自查摸排質量、信息提報數量、管轄區域秩序等因素，折射網格員責任心是否到位情況。二是管理能力考核，以對口業務部門組團巡查通報為依據，賦分制比對網格內隱患情況、資產情況、秩序情況、保潔情況，排位網格名次，折射網格員管理水平；兩項考核折算分值，對優秀等級的網格員在年度評先評優和績效評級中給予優先考慮。三是物資獎勵與扣罰，以系統運行年度為考核周期，從年終績效提取2萬元作為獎勵基金，凡是提報網格內隱患信息被采納的按10元／條給予獎勵，個人封頂獎勵2000元，總獎勵金額超出封頂金額后不予獎勵。同時結合年終考核情況，排名在不稱職等級的網格結合通報批評、扣罰績效等措施給予約束。

先試先行，“小網格”釋放“大能量”

一個個網格，“網”住了員工視企如家的感情，探出了后勤管理創新的經驗。網格化模式實施至今，管理方式由條狀管理悄悄變成了橫向網格管理，形成了全員參與管理和服務的倒逼機制，小網格聚集的能量得到有效迸發。

１、主動服務形成自覺。定期的通報評比、同一區域二級網格的現場對比、以及有效的激勵約束，客觀上都會刺痛人性的自尊，逆向倒逼網格員不得不提高責任心，比學趕超的氛圍日趨濃厚。正如嵩溪站陳站長說，網格化管理以來，辦公室物品擺放整潔有序、衛生死角垃圾沒了、站容站貌干凈美麗，進而實現提高網格管理水平的良性循環。

２、管理效能得到提升。一是網格劃分涵蓋轄區的所有區域，有效避免管理盲區的現象；二是實施問題“發現、上報、商處、解決、反饋”五個步驟一個閉環的管理半徑，有效提高管理反應速度；三是變被動服務為主動服務，提升全員參與管理意識。從管理數據上，資產、安全問題事項提報數同比增加40％，其中提報日常管理盲區的信息數量達到總體報數的26％；事件處置閉環率有效提升，一般性工作處置率100％，突發事件處置率100％，審批事項處置率92％，衛生死角、雜物對象現象基層得到消除。

３、浪費現象得到消除。一是重復購買得到控制，比如網格內需求的采購，通過系統比對，能清晰判斷是否需要采購，變單純的消耗支出為可控、可循環的消耗；二是解決問題更加精準，比如有些項目在考慮修理和采購的過程中，通過圖文和系統信息判斷采取最適合的方式解決問題；再如業務部門分散指導變集中指導，車輛和差旅費用得到降低；三是采購性價比更高，在集中采購和區域采購的方式選擇上更貼合實際，消除不必要的浪費。比如在小額度的物品采購和修理中（比如小電器采購、小型修繕），城關和所在轄區不同地點采購存在工時和車輛的費用（一般工時和車輛費用在400－500人／天），通過研判可節省此項開支。年內處置事項中通過合理研判改為區域采購的項目32個，節省工時和車輛的費用1萬多元。

４、廉政風險得到遏制。原有模式審批大多是單個事項以溝通描述事實為主，審批人不了解采購項目的事實存在和價格?，F在圖文說明、系統上報更具真實性，同時階段性匯總分析，對同類事項采購價格透明度更高，可遏制事項及價格虛假現象發生。

５、人均勞效得到提高。人均勞效＝工作量÷費用成本，一方面原有3個崗位分別由3人負責，工作開展過程中存在工作量重疊、時間內耗現象，現在“3＋1＋N”的模式（3是對口業務管理員，1是對口業務管理員其中１人兼日常集中數據整理員、Ｎ是若干個網格員），在1身上工作量基本不變的情況下，而3中的其他人可以把管理重疊和內耗時間騰出來，分擔其他更多工作，工作量增多增效。另一方面是費用成本中工資成本是不變量，而其他的管理成本如差旅費、車輛運行費等，從課題的試運行情況看，管理人員下鄉次數、用車頻次同比下降近1／3。這樣從等量關系看，工作量得到放大、管理費用得到降低，分母的管理成本是下降的，分子的工作量是提高的，等式的人均勞效得到明顯提升。

如人飲水，創新之路任重道遠

清流煙草后勤保障創新從無到有，借外力、聚內力、增活力、形成推進合力，正如“如人飲水，冷暖自知”，才有創新過程感受的酸甜苦辣，才有日趨成熟的管理模型，更讓創新團隊聚集百尺竿頭，精益求精的動力。

１、關注細節是基礎。要解決好問題就首先要找到問題，認真做事只能把事情做對，用心做事才能把事情做成。在網格化推進過程中，課題組無論在架構組成、制度形成，還是平臺模塊設置，都在硬扣每個細節，不斷增強發現細節的洞察力和增強細節的執行力，反復驗證管理實踐的操作性、合理性和規范性，才有了新模式的執行過程中不斷調整，不斷完善的成果。

２、增效賦能是關鍵。課題研究的目的在于把復雜的事情規范化、簡單化、效能化，開展“網格化管理”過程中以“現狀的調查與分析、網格的設制與劃定、機制的建立與運行、內容的落實與檢驗”等大量工作實踐為依托，借用數據程序賦能，把繁雜諸多的行政事務轉變為簡單易操作的模式，　逐漸適應了一人一崗到一人多崗、一專多能的高質量管理新趨勢。

３、善于創新是靈魂。創新是引領高質量發展的第一動力，更是企業謀求發展，補足短板，破解難題的思維密鑰。后勤保障網格化管理尚處于起步研究階段，沒有經驗可循，沒有現成的的模式可照搬。在推行過程中，只能摸著石頭過河，按照“邊干、邊看、邊調整，邊實踐、邊改進、邊完善”的原則，想摸出規律、摸出成效，想在摸索中推進，在實踐中不斷改進、完善、創新，因地制宜的開展工作。

后勤保障網格化管理是構建大資產、大管理的趨勢需要，采用網格化管理模式，與傳承以前行之有效的管理方法并不矛盾，兩種模式的比對運行方能發現優缺點，比如網格化管理目前理論體系不夠完善，工作流程、信息支撐沒有高效體現等問題，都需要進一步的改進和推動，在應對挑戰上出實招，在推動落實上下功夫，進一步提升后勤保障網格化管理工作新水平。