書接上文，當煙草行業意識到了卷煙營銷與新零售之間的緊密關系之后，市場化改革便在整個行業內悄然而至。不論是生產端的工業企業營銷整合，還是渠道端的商業企業營銷改革；不論是供給側結構性改革還是基于滿足、引導消費的需求端改革都離不開一個關鍵詞——人才隊伍建設。想要把營銷改革推進深入就必須將營銷隊伍的素質提升，營銷人員的職能轉型，營銷方式的精準賦能作為未來發展方向來進行深入思考和研究。

提到人才隊伍建設就會出現很多關鍵詞：素質提升、職能轉型、隊伍賦能、部門重組、崗位優化、競賽比武、技能鑒定、開口營銷、內訓外訓等等……這些詞對于工商企業的營銷人員并不陌生，但是在新零售模式來臨的當下從事卷煙營銷的“人”已經不再是單純意義上的市場經理、客戶經理，也不再是單指那些營銷一線工作人員，而是指具備新營銷思維的“一支隊伍”。這支隊伍里面分為三種層面的人才：決策層——具有新思維的營銷管理者；中間層——具有新能力的專業服務者；執行層——具有新技能的職業營銷人。

決策層——具有新思維的營銷管理者

如果說新零售是一種以創新思維為基礎的新型營銷模式，那么對于卷煙營銷而言想要適應新零售模式帶來的新模式就必須從決策者的思維改變做起。傳統的卷煙營銷各種決策和謀劃主要依靠由上至下的“任務目標分配法”來實現，對決策者的營銷專業能力水平并沒有太多要求，很多營銷決策者習慣了用行政管理的思維來思考營銷問題，同時也習慣了用“純管理”的方式來進行營銷決策和隊伍建設。如果決策者只會扮演管理者一種角色，那么在新零售模式下就會出現“決策的不接地氣”問題，很多營銷決策就會偏離市場化改革的方向和初衷。

新零售帶給卷煙營銷的最大變化就在于要適應滿足消費、引導消費、尊重消費的大趨勢，一切營銷工作的出發點都要從“計劃”向“市場”進行轉變，首當其中需要轉變的就是決策者。在各級決策者中不論是工業企業的老總還是商業企業的局長、經理都要清楚地意識到新時代的卷煙營銷需要改變以往單純追求銷量、單箱、稅利目標是否實現的決策模式，要把本地區的經濟發展現狀與工商企業的經營目標進行有機結合，要把各工業企業的品牌現狀與稅利目標進行有機結合，要把市場中的卷煙消費現狀與企業發展目標進行有機結合。這些“結合”就是決策的基礎，只有符合本地實際、符合發展趨勢、符合品牌規劃、符合消費環境變化、符合經濟發展規律的“目標、計劃、預期”才是好的決策，而要想實現這種好決策非常考驗決策者是否能夠真正把握經濟發展現狀與規律，是否真正懂得消費者需求變化的方向與趨勢，是否真正用實際行動來實現國家局提出的“大品牌、大企業、大市場”的發展戰略。

中間層——具有新能力的專業服務者

如果說新零售是一種以數字化為主要手段的新型營銷模式，那么對于卷煙營銷而言想要實現新零售模式就必須創造性地進行中間層改革。這里的中間層主要是指一些具備承上啟下作用的部門和機構，比如工業企業的新品研發部門，市場營銷部門；比如商業企業的銷售管理部門（省局銷管處）、營銷管理部門（市局營銷中心）。傳統的卷煙營銷對于中間層的機構設置都非常中規中矩，大多工商企業都是按照十幾年前的行業網絡運行規范設置的部門和崗位，隨著市場化改革的不斷深入，現有的部門和崗位設置已經無法滿足新營銷模式的要求，很多新生事物的出現都需要中間層面的結構改革來進行有效支撐。

新零售帶給卷煙營銷的最大改變就是必須從市場化入手來進行一系列的數字化改革，這里面不僅僅包括對現有信息系統的全面整合升級，同時也包括搭建全新的營銷數字化服務平臺。在這個平臺建設過程中面對很多新的營銷理念、營銷改革、營銷熱點、營銷創新需要更多的“新崗位”、“新部門”出現來彌補舊制度下的營銷滯后局面。比如針對雪茄煙等小眾但新興的煙草制品營銷工作就有必要建立類似于“雪茄部”這種新部門，有必要新增“侍笳師”這種新崗位；比如針對流通品牌建設工作就有必要建立類似于“終端拓展部”這種新部門，有必要新增“終端拓展專員”這種新崗位；比如針對各類營銷數據分析工作就有必要建立類似于“大數據分析部”這種新部門，有必要新增“數據分析專員”這種新崗位；比如針對新媒體宣傳和營銷工作就有必要建立“新媒體策劃部”這種部門，有必要新增“卷煙營銷主播”這種新崗位。以上部門和崗位設置都是從營銷工作的創新發展來進行“預計和展望”，要建立什么樣的新部門，設置什么樣的新崗位還要結合各地區工商企業的實際情況來決定。

執行層——具有新技能的職業營銷人

如果說新零售是一種以職業化服務為主要內容的新型營銷模式，那么對于卷煙營銷而言想要實現新零售模式就必須更全面地推行營銷人員職能轉型。傳統的卷煙營銷也在高喊職能轉型的重要性，但是以前的職能轉型大多是崗位名稱的變化“訪銷員--訂單員--客戶經理”，名稱雖然變化了但本質始終未變，不論你叫什么名稱也無法完全脫離與零售客戶之間是管理者與被管理者的關系。以前的職能轉型大多數是工作內容的變化“拿訂單--搜集訂單--需求預測”，內容雖然變化了但內涵始終未變，不論你怎么美化營銷人員的工作內容其實都無法完全脫離根據計劃定需求的矛盾現狀。以前的職能轉型大多數是客我關系叫法的變化“CRM--利益共同體--小組建設”，叫法雖然變化了但管理的基因始終未變，不論你怎么給所謂的客戶服務起多么好聽、時髦的名字都無法完全脫離一線營銷人員依然用“大棒+蘿卜”的方式來進行客我關系維護。

新零售帶給卷煙營銷的根本性變化應該是打破原有的管理與被管理的單一模式，真正建立以滿足消費者需求為根本目標、以公開、公平、透明、服務為框架的新型客我關系。一線營銷人員的客戶服務策略來源于決策層科學的決策，來源于中間層科學的分析，來源于對消費市場的洞察，在這種大背景下的職能轉型對于執行層的營銷人員而言就是一個方向--職業化。應該讓基層的營銷人員做到“專、精、細、準”的標準化營銷，而不是“大、全、粗、偏”的傳統營銷，職能轉型需要崗位練兵、技能鑒定、技能競賽、內訓外訓等傳統手段支撐，同時更需要與新零售營銷模式來進行精準化賦能。要解決三大賦能問題：一是如何讓基層營銷人員更加貼近消費者需求，給予他們更多的數字化工具賦能；二是如何讓基層營銷人員更加懂得零售經營知識，給予他們更多的店鋪經營實戰機會賦能；三是如何讓基層營銷人員更加具備專業化營銷技能，給予他們更多的營銷前沿知識經驗積累賦能。這三種賦能不是簡單通過幾次演講比賽、開口營銷、終端展示就能解決的問題，需要從營銷人力資源開發的角度去重新認識和謀劃，想要培養出一支“以此為生、精于此道”的專業化營銷服務團隊就必須打破傳統思維、傳統流程、傳統做法，多走出去向新零售模式下的其它先進行業學習、取經。

卷煙營銷與新零售注定還有很多有趣的交集，注定還會產生很多有意思的故事。

卷煙營銷與新零售——終端篇

卷煙營銷與新零售——起源篇

卷煙營銷與新零售——初識篇

卷煙營銷與新零售——思維篇

卷煙營銷與新零售——改革篇