作為體操王子的李寧，已入耳順之年，滿頭皆是華發，但卻是國人心中永不老去的英雄；作為體育品牌的李寧，正值而立之年，正當風華正茂，是國人不懈奮斗的集體人格投射。

　　30年的積淀和涅磐，從創牌之初的眾星拱月，到歷經庫存危機和競品“圍攻”，到戰略活化而陷入低谷，踩慣了紅地毯，會夢見石板路；厭倦了鮮花和掌聲，會一心求變化，李寧品牌的曲折求索，穩扎穩打地反彈，為新時期的中國品牌發展構建了一個生動的樣本。

　　矚望現在，李寧已是名副其實的行業領軍企業、服裝品類中景氣度最高的運動鞋服標簽，獨特的品牌內涵、出色的產品研發、成熟的球鞋迭代體系，不斷驅動李寧成為服裝板塊兼具收入成長性與業績彈性的優質標的，隨著李寧產品力、渠道力、品牌力的不斷提升，推動品牌的的長期增長實力向上而生。

　　如果把李寧30年的發展視為一曲激勵國人的青春之歌，那么它可分為4個樂章，在彈奏出品牌活化失陷，巧度行業劫波，品類抉擇失誤等一系列失和的音符后，李寧重整戰略重心，回歸品類戰略，重塑品牌IP，代言體育國潮，引領國產體育品牌向著青春和希望，飛奔而去。

　　第一樂章　產品致勝

　　李寧創建之初，服裝市場處于“產品為王”的時代，品牌林立但競爭格局尚未形成，但整體特征是產品質量好、能滿足基本消費需求；如今大多一線服裝品牌都誕生于這個時期。國際運動品牌　NIKE、adidas　于也是此時進入中國市場，并通過向運動隊提供裝備、贊助打響知名度。國際品牌的進入孵化出一批代工商，形成溫州、莆田、晉江三大鞋都，他們的轉型誕生了安踏、特步、361、鴻星爾克、喬丹等國產運動品牌。

　　1990-1993年，在健力寶支持下李寧邁出第一步。90年代初及以前的體育賽事獎牌更多的是激發民族自豪感和愛國主義，內資品牌通過民族情感營銷更能帶動消費者的共鳴。1989年李寧通過人民日報等渠道的征集logo只是小試牛刀，在健力寶集團的支持下1990年的北京亞運會的贊助，讓李寧品牌橫空出世，1992年亞特蘭大奧運會李寧品牌結束了中國運動代表團領獎裝備由國外品牌贊助的歷史，公司通過當時傳播效率最大化的奧運渠道擴大了品牌影響力。

　　1994-1996年：李寧建立現代企業制，借助分銷制擴張。1994年起的后3年，品牌繼續進行體育營銷，公司層面的變革主要圍繞著現代企業平臺的搭建，一是梳理股權，從國有企業轉變為混合制企業，避免了健力寶產權不清帶來的發展隱患；二是轉讓特許經營權，走向輕資產運營道路，為后期渠道擴張鋪墊道路。1993-1996　年公司年均營收增速超過100%，1995年李寧成為中國體育用品行業的龍頭。

　　1997-2000年：國內體育產業下行，李寧品牌增長停滯。1996年以來受宏觀等因素影響體育用品市場進入調整期，這一階段經銷商體系不成熟的問題暴露，公司通過擴張直營渠道對沖經銷渠道銷售的下滑，行業也經歷了第一次洗牌，康威、格威特等品牌受到影響。1996年去家族化的管理層改革綁定了高管和公司利益，1998年引進　SAP系統、建立國內第一個運動產品研發中心，為后期穩定運營奠定了基礎，然而產品體系復雜、品牌定位模糊的問題仍然存在。

　　2001-2003年：規范公司治理，確定戰略方向。中國體育用品市場自　2000年起每年都以雙位數增長，作為行業龍頭的李寧在享受行業Beta　的同時加速自身渠道擴張，收入規模擺脫前幾年的頹勢一路高歌。2001年張志勇就任CEO后帶領公司開啟一系列改革，通過引入職業經理人與國際管理理念接軌、引入專業咨詢機構對公司進行調查，公司逐步從粗放式發展向現代化經營模式過渡。

　　第二樂章　渠道為王

　　2000年后，體育品牌開始進入“渠道為王”的時代，各品牌通過分銷模式快速擴張。服裝行業進入成長期，各細分品類開始分化，但單品牌的渠道數量遠未飽和。各細分品類的內資服裝品牌紛紛通過分銷模式搶占渠道資源，線下零售渠的道擴張成為行業發展的核心驅動力。該階段的內資運動品牌通過運動/娛樂明星代言+分銷渠道擴張進行跑馬圈地式的門店擴張，搶占國際品牌未充分滲透的低線市場份額，其中由代工商品牌商轉型的公司盈利能力明星提升。

　　問題被持續上升的經營業績掩蓋，待服裝行業危機爆發后這些問題將會逐一顯露。比如，渠道擴張推動營收高增，繼續試水國際市場；體育營銷多管齊下，籃球營銷效果明顯；對IBM　的咨詢建議回應，優化產品、調整供應鏈，管理體系逐步成熟。

　　1997年以來，李寧第2次提出品牌重塑理念，更換Logo標語打造“90后李寧”，比如，更換標識和標語，通過娛樂營銷樹立年輕品牌形象吸引新一代消費者，通過提價與國際品牌接軌，整合小經銷商，鼓勵直營，繼續引入外部優秀人才。

　　第三樂章　經營調整

　　2011-2014年，服裝市場進入調整期，品牌渠道數量從擴張轉為收縮。頭部服裝品牌在全國渠道飽和后仍積極拓店，在消費需求疲軟、線上電商沖擊下的環境下庫存出現積壓。

　　2013年前后，頭部服裝公司開始加強渠道管理和存貨流轉效率，并通過優化SKU矩陣、聘請海外優秀設計人員提高自身產品力，經歷了4個周期。

　　一是用6-12個月解決存貨、成本、組織執行能力、渠道、專注核心業務和改善營銷效率6個方面的短期問題。比如，快刀斬亂麻的“渠道復興計劃”；回歸體育品牌定位的“三個聚焦”策略：聚焦核心品類、核心品牌、體育特性；高管換血，國際團隊入駐。

　　二是改善供應鏈管理、營銷和產品規劃模式，鞏固公司市場地位。比如，重新回歸大眾價格帶和中高端運動市場；多品牌收縮，聚焦核心品牌/品類；由批發模式向零售導向業務模式轉型。

　　三是通過2-4年改造業務模式，在產品及消費者品牌體驗上更切合市場需求，提高零售效率，自2015年以來，李寧的改革成效顯現，增長邏輯有跡可循。

　　第四樂章　觸底反彈

　　李寧公司前期改革的鋪墊效果已　2014-15年從零售折扣提升、店數觸底反彈、核心品類流水占比提升等運營層面反映，但利潤表的改善自2016年起才逐步體現。創始人李寧回歸后的經營管理架構趨于穩定，各項改革政策執行較前期更加到位。在中國李寧在海外時裝周爆紅后，積極抓住李寧產品優秀設計的單元進行推廣，2019年新聯席CEO上任后公司著力打造“肌肉型”企業，提質增效、穩健經營成為這一階段的經營核心，改革成效望在未來的商品管理、渠道優化、供應鏈效率、利潤率提升等方面體現。

　　李寧回歸后取其精華繼續堅持TPG時期重要的品牌、渠道、供應鏈策略，比如，堅持聚焦核心品牌品類；堅持零售導向和高效大店模式；堅持快反模式的搭建；堅持減少非核心費用開支；在TPG管理政策基礎上公司也做了其他新的調整，建立事業部制，組織結構扁平化；順應市場趨勢，布局新興品牌。

　　2019年末聯席CEO上任后，李寧提出六大效率提升措施：商品運營效率、店鋪運營效率、成本效率、庫存效率、全渠道效率和組織架構效率，著手打造“肌肉型”企業，比如精簡產品結構，提升渠道管理效率，供應鏈優化，繼續控費提效。

　　回望李寧公司發展的30年歷程，我們不難發現，雖然如今的創新概念層出不窮，增長黑客、流量池、私域流量、品效合一、社交裂變、kol/koc，不一而足，但要想品牌真正實現穩健持續發展，必須回歸根本，產品創新、品類抉擇、品牌塑造、渠道經營，才是基業長青之道，對煙草品牌建設而言，殊途而同歸。