作為第一個百萬箱一類煙品牌，也是目前最大的一類煙品牌，“芙蓉王”在2020年再一次逼近200萬箱銷量規模，銷售收入也穩穩地站在千億之上。

　　今年一季度，“芙蓉王”以“邁好第一步、見到新氣象”的積極狀態拿出了極具說服力的市場表現，商業銷量、銷售收入保持了“雙兩位數增幅”，同比增量位居全國前三，繼續鞏固了一類煙銷量最大、份額最高的市場優勢。

　　對于“芙蓉王”而言，即將到來的200萬箱+，既是中式高端品牌的新高度，也是沒有前路可循的新挑戰。

　　第一層挑戰

　　對芙蓉王（硬）的依賴，或者說“硬芙蓉王化”的風險

　　在整體面上的增長之外，好消息是芙蓉王（硬）在2020年實現了平穩有序的有所增長，今年前3個月取得了超過8%的高速增長，反映出合理市場調控、精細投放建設下的品牌活力。壞消息是芙蓉王（硬）的銷量占比繼續維持在80%以上高位運行且占據了接近三分之二增量比重，硬芙蓉王化仍然是懸于“芙蓉王”品牌身上的潛在風險與現實壓力。

　　自1994年創牌以來，芙蓉王（硬）持續的規模擴張構成了“芙蓉王”快速發展的最大支撐，但不斷規模化意味著無可避免的稀缺性消解，再疊加上嚴格的價格管制——無法通過價格調整來順應消費升級——又進一步加劇了價值感走低。

　　在塑造“芙蓉王”的同時，芙蓉王（硬）的口糧化、基座化、低矮化構成了“芙蓉王”高端化的最大阻力。所以，表現形式是芙蓉王（硬）居高的銷量占比，背后根本的制約源于價值矮化、形象老化、口碑固化對“芙蓉王”高端力量建設的制約與束縛。

　　第二層挑戰

　　需求多樣化帶來的注意力分散與消費碎片化

　　物質豐盈帶來了必然的選擇過剩。現在的誘惑太多，好玩有趣的事情太多，既制造出品類的非必要性，又面臨著消費者不希望隨大流的情緒主導，看得見的是電子煙——煙具十煙彈近乎無限組合——的分流與轉移，容易被忽略的是抖音、快手、微博、8站對于時間、注意力的分散與占有。

　　隨著年輕消費群體成長起來，他們既不愿意重復父輩的選擇，又更看重好奇心、新鮮感與個性主張的體現和反映，原本的有口皆碑成為了他們眼里毫無性格的千篇一律。

　　到了“芙蓉王”這里，既面臨著芙蓉王（硬）超大規模所稀釋掉的稀缺性、新鮮感，原有消費群體的變化與流失；又因為“芙蓉王”本身所具備的影響力而制造出某種意義上的反叛情緒，不是你不好，就是想不一樣。

　　第三層挑戰

　　跳出之前的經驗束縛，擺脫過去的路徑依賴

　　“芙蓉王”的成功毋庸置疑，過去做得很好，現在也非常不錯，但這種成功不自覺地綁架了品牌創新，既陷入到經驗主義當中，又很容易自我滿足，所以在高端市場有很多自己眼里很大膽、很積極的嘗試，實際上還是在既有的思維慣性中兜兜轉轉、修修補補，并沒得到市場的真正認可。

　　包括最近幾年的“硬芙蓉王”舊化，在思路和方向上其實都沒有問題，但技術和表達多多少少有些拘謹和保守，未來適時、合理地給芙蓉王（硬）這一超級單品增加更多的話題性、新鮮感也還需要有新的思路和動作。

　　這些其實首先是一個心態問題，也可以理解為“芙蓉王”需要走出舒適區。繼續按照之前的思路，固然不會大錯，卻也很難出差，因為不僅競爭對手在求新求變，關鍵消費者的口味和審美發生了深刻變化，昨天的太陽曬不干今天的衣裳。

　　更大的背景，則是在“三新三高”大局中大品牌的使命擔當。規模大、價值高、競爭力強十中式卷煙知名品牌+努力打造世界領先品牌……這是產業層面給出的作業清單，也是“芙蓉王”這樣大品牌義無反顧的行動自覺。

　　一方面，要切實維護好主題主線的良好狀態和穩定發揮。

　　芙蓉王（硬）任何時候都不能出問題，除了更為精準、精細的投放建設，還需要調動商業渠道、零售終端和消費者三個層面的積極性，前兩個層面的問題在于市場動作的順著往前走，缺乏額外的動力，后一個環節的挑戰在于不會錯的保證與話題性、新鮮感的營造。

　　另一方面，則是品牌創新適應、滿足并引領市場需求——的示范與引領。

　　一是年輕化。除了輕松、輕快的體現與體驗，關鍵在于品牌姿態的年輕化與產品形態的年輕化，背后的支撐，是人的年輕化，思維的年輕化，技術實現的年輕化。

　　二是高端化。這個不多講，未來「芙蓉王」的生命力取決于300元以上到500元價位區間的競爭力與成長性，這是無論如何都要攻下的山頭，現在的排名也與「芙蓉王」的地位不相符合。

　　三是細分化。大品牌也要有做小市場的態度和決心，應對多樣化、個性化的市場需求，唯有市場與產品的雙重細分化，不僅對市場劃分有足夠的顆粒度，也要在產品差異化、個性化上拿出更有說服力的東西，不是簡單地有市場細分的動作，而是讓市場接受的細分產品。

　　在這個意義上，從第一個百萬箱一類煙品牌到第一個兩百萬箱一類煙品牌，就是“芙蓉王”挑戰“芙蓉王”。