從有預期今年會很難，到現在，最大的感受確實很難。

眼下最直接的困難和壓力：一是長時間且仍在持續的消費分化、需求不旺。二是銷量增長放緩，結構提升降速。三是庫存增加。四是市場狀態不好，品牌活力不足。五是客戶盈利下降，市場信心和發展預期轉弱。

這幾個方面的問題，面上的原因是供需平衡的打破，是貨源投放與需求實際之間存在不同時段、不同程度數量、結構的脫節和偏差。

這其中，有供大于求、供過于求的問題。高端產品和大宗品規的投放，肯定是高于、快于需求實際的，主銷產品、主銷市場投放飽和度也要高出很多。也有供非所求、供不應求的原因，主要集中在中低端產品包括品牌主動調控的基座產品，消費者想買的買不到，零售客戶想賣的不夠賣。

但置身于大周期+小氣候的疊加，面對外部巨大的不確定性、不穩定性，如果單純地從供需視角、投放維度來加以看待，未免有些浮于表面，解決問題也可能治標不治本。一方面，高位增長和產業責任決定了調控的空間受限，不可能像過去那樣有足夠的時間、空間來從容地加以調整優化；另一方面，需求端的原因壓縮了需求彈性，又決定了運行調控的效果不及過往，調控動作做下來，市場狀態半天起不來，而可控調控的窗口期和可調節量只有那么大一點，拖一陣、多一點都撐不起目標任務的進度。到最后，兜住下限的難度越來越大，拉高上限的勢能越來越弱。

透過這些面上的問題，更深層次的矛盾和制約來自于高質量供給的不足，或者說，還沒有很好地滿足消費者日益增長的需求升級。

我們經常講，落后于消費者審美，落后于新技術、新需求、新趨勢，是中式品牌的最大風險，也是穩增長與可持續的最大挑戰。在量價齊增的水漲船高中，或許問題不大，但「兩個落后于」對應到快速老齡化和年輕人缺席的大趨勢中，就迅速還原為「兩高」高價位、高端品牌缺乏發展活力和「兩新」新消費場景、新消費群體缺乏空間打開。前者決定能不能留住人，是維穩的壓力；后者影響能不能吸引人，是拉新的挑戰。

不管是當前穩增長，又或者中長期可持續——「留不住人」、「后繼無人」——絕不是某個品牌的個體性困難，而是整個品類的系統性風險。如果說建設高水平的供需動態平衡是解決確保下限的問題，高質量供給則是解決拉高上限的問題，確保下限、拉高上限同等重要、同樣緊迫。

很多人講，年輕人不喝茅臺，是因為還沒到歲數，到了歲數他就喝了。這個觀點貌似很有市場，但姑且不論是不是到了歲數就會喝茅臺，問題的關鍵是，除了茅臺，還有幾個白酒品牌可以篤信、可以等到「到了歲數」？而整個白酒品類又等得起嗎？事實上，在「留不住人」、「后繼無人」中，白酒消費從2016年達到銷量峰值之后，此后一路向下、深度走低，目前只有高峰時期的不到一半消費量。

所以，提高供給質量首先需要解決的還是思想認識問題，行業視角、慣性思維、脫離需求是制約供給質量的主要因素。什么意思呢？就是用我的標準做出來我覺得好的，我覺得我是為你好的，我覺得你應該覺得好的東西來，現在的年輕消費群體壓根兒就不Care你覺得好的東西，你想象出來的好也不是他們的興趣點。就像那個經典的鉆頭和孔洞的故事，需要的是鉆洞的能力，而不是固化的鉆頭。

對癥下藥地看，解題的關鍵在「兩高」和「兩新」，也就是做強「主賽道」，開辟「新賽道」。

對于高價位、高端品牌，著力點在于創新價值。一個是產品層面的「三感合一」，圍繞輕松感、舒適感、滿足感做持續的改善提升，我們要從細支煙的重新走強中總結經驗、提高技術，而不是囿于細支煙的形態本身，低焦油是一個很好的切口和題材。短期之內，3mg是看得見的爆發點，3mg的高端化、5mg的規模化將會成為低焦油發展的兩條主線，而1mg的產品化將會塑造新式的高級感、高價值感。

另一個則是品牌層面的「三情通達」，情意表達、情緒價值、情感連接，分別對應社交、節禮、悅己體驗三個大的場景、空間和品牌與消費者之間的關系構建。維護并提升社交節禮的存在感、消費習慣的關注度，解決必要性的問題，同時強化合理性的構建，保證社交和節禮不缺席。從消費品牌應該提供實打實的——紓解壓力、緩解焦慮、療愈情緒——的方式與途徑，強化「悅己」的感受和體驗來撫平內心的焦慮感，進而發揮情緒宣泄、壓力釋放、狀態調節的作用和效果。

面對新消費場景、新消費群體，突破口在于創新體驗。未來的需求一定是碎片化、即時性且流動性很強，即便沒有固化的消費習慣，哪怕沒有特別的品牌情結，一天可以喝一杯奶茶，可以喝兩三杯，也可以不喝，今天喝這個品牌，明天因為新口味就會選擇另外一個品牌，這樣流動性強的需求也是需求，只要把需求留在這個品類就是成功。這就帶來了兩個大的挑戰：一個是如何吸引到他們的興趣，要有新技術、新風格、新產品、新體驗，不斷地刺激他們，去激發需求；另一個則是如何跟進需求，年輕消費群體的注意力分散與善變，不僅體現在容易被新鮮事物所吸引，更在于上一秒還有需求、下一秒就變成不想要了，「慢一拍」就意味著「抓不住」，如何發揮好幾百萬零售終端的作用，顯然不是形式大于內容的現代終端建設。

前一個挑戰的破題，在于通過技術創新來支撐產品創新升級產品體驗，新煙草、輕煙草、泛煙草這些潛在的新形態、新賽道，都值得去做無中生有、小中見大的功夫。后一個挑戰的解決，應該基于市場需求來優化服務體系，不是管理思維，而是「追」著需求走。

最近一段時間，京東、美團激戰正酣，作為吃瓜群眾，在嫌熱鬧不大的同時，看著從團購到外賣再到閃送，不僅是商業模式，運行效率，以及消費習慣、生活方式翻天覆地的進化，更是從「人找貨」到「貨追人」的迭代，對比我們在服務以及服務需求的最后一公里、最后一分鐘，那種從思維到技術再到能力體系的差距有哪些、有多大，市場并不會接受特殊性的理由。

很多時候，護城河確實會給人帶來極大的安全感，但稍不留神還會將自己困在孤島，比如說傳統煙草制品的優勢和地位。