閣主最近看了一系列關于羅森便利店在國內快速發展的分析文章，大多數文章都對羅森便利店的快速發展進行了各種各樣數字化的分析和總結，用大量數字來證明羅森在國內市場的瘋狂擴張和布局。其中有兩篇文章提到了“流通品牌”，一篇文章提到了“新零售模式”，在我看來這三篇文章所分析的內容比較有借鑒意義，相比于羅森便利店的擴張，它其實是一種新零售模式下的流通品牌建設成功案例，值得中國煙草的現代零售終端建設工作去研究。

其實，行業內一直有一種觀點，即現代流通品牌的建設應該從“中國煙草”整體層面去進行計劃和構建，很多人都曾提出過應該由中國卷煙銷售總公司牽頭“建設一體化、自主化、功能化、全國統一的煙草零售新終端”。閣主是這種想法的忠實擁躉，雖然實行起來有一定的難度，但是如果把眼光放長遠，把現代零售終端建設這項工作上升到“流通品牌建設”這個高度去思考的話，建立統一的帶有中國煙草標識屬性的零售終端勢在必行。

之所以會提出這種想法，完全基于4個實際工作中遇到的矛盾和問題，我們由高到低來逐一討論。

問題一：如何面對行業外的資本競爭？

煙草行業在進行現代終端建設的初期并沒有樹立起“流通品牌”打造的意識，當時只是希望通過幫助零售客戶進行一定程度的店面升級改造來獲得更高的滿意度和卷煙品牌展示和宣傳空間。但是，隨著社會各行業對于“新零售”的不斷重視和發展，越來越多的資本大佬開始在線下實體店“跑馬圈地”，資本看重的改造對象恰恰是煙草行業進行終端建設的主力軍，便利店、食雜店、中小型超市等優質零售資源成為了資本競相爭奪的對象。中國煙草第一次面臨來自行業外的挑戰，若不加快現代終端建設步伐，恐怕將會有越來越多的零售終端加入資本巨頭的陣營，現代營銷網絡建設將面臨“皮之不存，毛將焉附”的局面。

我們暫且以羅森便利店作為參照物來進行一下對比，其實這里的“羅森”只是一個代名詞，它可以是任何類似盒馬鮮生、便利蜂、美宜佳為代表的新零售實體店，這些實體連鎖巨頭目前正在完成或者已經完成了集團化、股份化、品牌化的過程，他們在市場中輸出的不僅僅是資本和發展模式，同時也在輸出整體的品牌形象和整體化的運營模式。

很多人認為，煙草行業的流通品牌建設和行業外資本向實體經濟的擴張不產生沖突，畢竟我們提供的是壟斷性質的卷煙產品，終端不管是羅森也好，7-11也罷都不會對我們產生根本上的影響，只要不是外資改造的終端就一定會銷售卷煙，就還是我們的零售終端。所以，沒有必要糾結此事，閣主認為這種觀點就有點狹隘了，一旦你的手中沒有絕對的產品控制權時，你還能保證資本控制下的終端永遠都會是你的“客戶”嗎？

一句話觀點：未雨綢繆總好過措手不及

問題二：羅森OR便利蜂，是不是潛在的對手？

目前以各省、市級商業企業打造的流通品牌，如大連春天便利、香溢零售、金絲利、20支等，雖然取得了不錯的成績，但始終未能逃開各自為戰的局面，可以預見在不遠的未來，全國的“煙草終端”的名稱會達到至少“上百個”，分散且名稱不同的現代終端在建設標準、發展模式、制度機制、品牌打造等宏觀層面很容易出現“百家爭鳴”的局面。而且各省、市不同的營銷平臺之間必然會有區域性限制或相互沖擊的情況出現，如果未來想要實現流通品牌之間的互聯互通將會是非常困難的事情。

閣主之所以要把羅森和便利蜂拿出來作為參照物，主要這兩個流通品牌具有非常典型性。羅森是外資品牌，不經營卷煙，但是其運營模式非常值得煙草行業的流通品牌學習，近兩年其擴張速度也是非常快，新店一家挨著一家的開，每一家新店都會占據非常好的地理位置或商圈位置，在有些地方甚至會成為拉動該區域實體零售店發展的風向標。羅森雖然不經營卷煙，但其單店的利潤率卻一點也不低，通過一些“非標品”（關東煮、包子、烤串）和方便、快餐食品帶來了非常巨大的客流量，資金周轉速度明顯高于其他連鎖店。便利蜂作為國產品牌，發展速度也非常快，它的訣竅也在于盡最大可能地“控制成本”，利用無人值守的掃碼支付前臺就可以為單店節省1-2名人工費用；利用大數據來優化商品配送頻次和數量，把原有的送一箱可樂變為半箱可樂+10瓶雪碧+5瓶芬達的機動配貨模式，根據銷售的大數據來指導配貨。雖然也經營卷煙但其進貨會以銷售數據為基礎，以庫存最優化為標準，基本上把卷煙和其他商品一樣列入其自身的數據化經營體系之內。

上述兩個連鎖實體店都具備一個先決條件：統一的品牌。即，統一的門店設計、統一的企業標識、統一的建設模式、統一的內部環境、統一的服務標準、統一的運營體系、統一的結算方式、統一的品牌形象、統一的營銷策略、統一的宣傳模板。煙草行業在進行流通品牌打造過程中不得不去面對如何在非煙商品的銷售上也幫助零售終端獲得更多、更大利潤，各自為戰狀態下的品牌議價能力相對偏低，也無法達成前面所講的各種“統一”，當我們還認為在本市、本省實現統一模式就可以與“羅森、便利蜂”一戰的時候，說明我們對于所謂競爭根本就沒有重視起來，想要與之一戰，光有“自信”是不夠的。

一句話觀點：分則散、合則利。

問題三：如何實現中國煙草流通品牌效應最大化？

建設一體化、自主化、功能化、全國統一的煙草流通品牌就是這個問題的標準答案。中國煙草強大的企業品牌效應和公眾信用度，是建立一體化新零售平臺最好的背書，一體化平臺可以避開省際競爭，實現跨區域調動、整合來自工、商企業等各方資源，比各省各自為戰要更富有效率，有利于在形成模式之后在現代終端轉升級層面進行快速擴張。

建立一個覆蓋全行業的新零售平臺為起點，以卷煙為重心，以非煙為輔助，對內全面整合商流、物流、資金流、信息流。對外，搭載以“中國煙草”為招牌的流通品牌，通過“自建+加盟+合作”的形式廣泛建立直面消費者的自主終端，并通過統一服務標準、統一VI標識、統一數據應用，深度融合線上服務和線下體驗。同時，我們還需要在此基礎上建立專業化運營模式。此時，我們就需要主動去對標諸如羅森、便利蜂等行業外成功的連鎖便利店模式，圍繞運維專業化指導，建立一整套運行服務規范，涵蓋人員形象、店面形象、規范陳列、超值服務等各個方面，讓全中國的任何一家煙草現代零售終端的柜員都能夠按同一套標準進行終端運營和客戶服務。還要重點說明一點，組建一支高素質的專業化營銷隊伍也是必然選擇。通過定向培訓、人員拉練以及場景化實操等方式，建立一支精于平臺運營、精于終端管理、精于客戶溝通的專業化新零售營銷隊伍，精準指導店鋪經營，使“中國煙草出品必屬精品”成為流通品牌打造的又一塊金字招牌。

一句話觀點：集中優勢兵力，打大仗、打勝仗

問題四：全國統一的流通品牌核心是什么？

很多人會反對建設全國統一的流通品牌，給出的理由之一就是沒有辦法解決統一運營的問題。的確，在全國范圍內想要解決現代終端的轉型升級問題是一項非常艱巨的任務，但這并不代表我們不能夠進行嘗試和謀劃。核心在哪？其實就在我們的身邊，就是從構建一體化新零售平臺、自主化運營體系入手，不斷為終端增值賦能，使現代終端能夠實現轉型升級，成為卷煙營銷網絡中的核心要素。

國家局曾談到大連的“國企品牌＋民營機制”模式值得推廣，將“由我主導，歸我調控，資源共享，信息互通”作為一體化平臺的運營體系原則。我們完全可以把大連經驗推而廣之，不是把春天便利的樣子推而廣之，而是把“國企品牌＋民營機制”的一體化平臺建設和運營模式放在“中國煙草”的層面來進行考慮，在統一形象元素的前提條件下，根據各地區的不同設計多種“終端展現方式”，根據不同的業態類型、市場類型、商圈類型，設計不同的軟、硬件標準，使不同類型的自主終端能夠在多種業態中做出標桿，避免一些消費者因為終端形象過于高端而不敢入店，也避免一些潛在客戶由于擔心門檻太高而放棄加盟。

如果我們能夠解決統一的平臺問題，那么我們就非常有機會去進一步解決“全商品銷售”的問題，從單一卷煙商品營銷逐步過渡到卷煙、非煙商品聯合營銷。通過全國統一的訂貨平臺采集客戶非煙商品需求，并利用中國煙草這一“金字招牌”的流通品牌，直接面向大廠進行采購，也可以直接與大平臺進行合作，形成采購價格方面的巨大優勢，從而降低自主終端和其他零售客戶的經營成本。更重要的是，這將為大量中、小客戶帶來更強的生存能力，為整個行業帶來可持續發展之力。

一句話觀點：少一些花拳繡腿，多一些內功心法

建設一體化、自主化、功能化、全國統一的煙草零售新終端真的有那么好嗎？閣主認為，現在看來利大于弊，面向未來再看一看貌似有點“關乎生死”的味道。“渠道掌控力較弱是中國煙草營銷的明顯短板”言猶在耳，傳統模式上的零售終端建設方式已被時代拋在了身后。煙草行業現代終端要想與行業外的資本力量進行新一輪較量，就應當著力于終端營銷網絡的轉型升級，以一體化、自主化和功能化為抓手，能不能實現華麗轉身就要看我們有沒有堅定的決心和一往無前的魄力了。