煙草在線專稿　　隨著貴州畢節合作社建設的推進，合作社輔助烤煙發展的作用越來越突出。但傳統小農經濟根深蒂固，廣大煙農對合作社認識不到位，參與不積極，入社不主動，合作意識還淡薄，等靠要思想嚴重；煙農專業合作社的管理人才和技術骨干懂技術、會管理、善經營的“領頭雁”短缺與難以物色。造成合作社經營和專業化服務難以滿足煙草部門的期望。同時合作社獨立法人和“民辦、民管、民受益”的性質，煙草部門人員引導合作社工作時極容易有顧慮和擔心，特別是基層煙葉生產者。

　　個別理解兩者關系偏激者，往往存在坐等合作社專業化服務成果對烤煙生產工作的推動。再則合作社專業化服務依托較強的季節性煙葉生產的特征和合作社當前處于發展初期的不健全性，合作社專業化服務開展必須依托煙草部門，并且和煙葉生產的關系密不可分。因此，辨析貴州畢節煙草部門和合作社的關系，有利于煙草部門工作協助合作社發展的定位，對合作社現階段建設“推一把”；有利于合作社加快推進，協調好與煙草部門工作開展烤煙生產的融入性。如何辨析貴州畢節煙草部門和合作社的關系？

　　眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。

　　煙草不是一個人的煙草，煙草種植的最終落腳點為煙農。從前烤煙種植的落實緊緊依靠當地黨委政府的領導和扶持，從行政的措施調控煙農種植烤煙。本世紀初，當地黨委政府對烤煙種植力度介入度持續減弱和外出打工浪潮影響下，煙農數量銳減，煙草種植工作在煙草人的擔當與奉獻辛苦維持。

　　近年貴州畢節烤煙種植進入謀求發展重要轉變時期，各方面進步均面臨壓力與機遇，煙草種植發展調整為按煙廠進料需求生產。現在烤煙種植的發展，從煙農年齡結構和煙農種植需求上，不得不謀求合作社為煙農提供更多更好專業化服務上。實踐也已證明，合作社專業化服務的開展，減工降本的作用已不同程度彰顯，煙農對專業化服務也產生了一定的依存度，新型的“種植在戶、服務在社”的煙葉生產組織方式已開始形成，對煙葉生產的持續穩定發展和培育穩定煙農都起到很好的推動作用。

　　煙草人靠過政府、靠過自己，從煙草種植的最終落腳點為煙農上，靠合作社才是現階段最精準的定位點。驀然回首，高力度發展合作社，是煙草行業回顧歷史與發展需求相結合后，煙草部門高瞻遠矚的定位，如“港人治港”。如果合作社專業化服務完全滿足煙草部門需求，每個煙草人回顧時，合作社的確躲在離自己很近的燈火闌珊處。

　　“依山傍水”，山無水不青、水無山不轉。

　　煙草部門和合作社同屬平等的法人地位，但合作社的主要經營性資產都是煙草公司補貼購置。其次：煙草公司需要合作社對作為煙葉生產主體的煙農提供專業化服務。合作社是“民辦、民管、民受益”，服務的對象95%是煙農，關注的中心為煙農提供專業化服務謀生；煙草部門服務的對象也是煙農，關注的中心是烤煙產量質量和煙農效益。煙草部門的人來源綜合，為煙農提供較強技術力量支撐，調控烤煙生產技術革新和發展導向；合作社管理人員和隊員，99%來源于煙農，植身于農村農事，聽從于合作社隨烤煙季節性業務需要聯合，為周圍同屬性煙農提供更現代化機械化服務。

　　深思雙方之間關系，從法人資格上，應是“相互獨立”的關系；從從事都為烤煙、服務對象為煙農、業務季節性都很強的特征上看，應是“相互互補”的關系；從煙草發展必走之路和合作社現階段生存基礎上看，應是“相互依存”的關系。全國煙葉工作會議也明確提出，在“十三五”期間要“繼續推進以合作社為平臺的新型煙葉生產組織形式建設”。如果非要形容煙草部門和合作社的關系，較為貼切的說法為：煙草部門是山，合作社是水，山無水不青、水無山不轉。山水依存才能更深更好更快做好煙草種植的最終落腳點煙農的方方面面工作。

　　“一葉障目不見泰山”

　　目前，合作社還處于探索中發展。在“廣大煙農參與不積極、入社不主動、合作意識還淡薄、等靠要思想嚴重和煙農專業合作社的管理人才、技術骨干短缺與難以物色”背景下。造成合作社專業服務目標低于煙草部門協議目標，對煙農影響度也遠低于煙草人期望，特別在烤煙生產關鍵機械化（機耕、起壟）作業環節上的不力與滯后，難免會引發煙草部門抱怨和指責，特別是和工作緊密相連的基層工作者。抱怨和指責一方面指向合作社專業化服務的“虛”，特別是合作社專業化服務還未涵蓋的地方和環節；抱怨和指責另一方面指向合作社管理人員。

　　合作社建設發展，已不是“抓不抓”的問題，而是“如何抓好”的問題；也不是涉及部門只是幾個人抓，自己當聽客看客的問題！從烤煙生產長遠發展角度上看：煙草公司對合作社不能“大包大攬”、更不能“頤指氣使”，另從目前合作社現期發展專業化服務能力上分析：合作社組建者都為煙農，由于其自身素質的局限性，也不能放任不管。煙草人每個都應撥開這一葉，內心真正看清：合作社社員本身就是煙農、合作社是煙草種植人的“港人治港”、煙草種植的最終落腳點是煙農。

　　“授之以魚不如授之以漁”

　　要想幫助他人解決難題。還不如傳授給他人解決難題的方法。當前貴州畢節合作社尚處的發展階段。合作社發展艱難前行中，寄希望于每個煙草都能“推一把”。如何授之以漁？近幾年全市合作社建設實踐證明較好方法有以下幾點：

　　找到準確的合作社專業化服務融入烤煙生產的切入點。即實施“1542”模式實行網格化管理，即“一條收購線設1個合作社片區負責人，劃分為5個網格，一個網格依托40間烤房、配備4名烘烤師，一個網格為一個家庭農場覆蓋1000畝煙地、生產煙葉2000擔，一個網格組建1個專業化服務作業組，一個作業組組織50名以上專業化服務人員，服務50戶煙農”的管理模式。片區負責人負責整個片區的專業化服務調度，作業組組長負責組織開展專業化服務。

　　強化合作社管理決策、財務經營策劃能力。煙草部門加大引導力度。牢牢把握合作社管理層中分析決策執行關鍵節點：理事長、執行經理。加強了理事長業務能力培育、綜合管理能力強化。合作社聘任的執行經理為具備較強合作社建設素養、較好的與基地單元部門聯系能力、對專業化開展較好的全局控制能力。配置優化合作社管理層，配置優化后，達到有能力開展、執行專業化服務能力。

　　加大有效依存和互補作用，在當前合作社推進時提供動力。各基地單元引導幫扶合作社組建當年片區小組長和專業隊員，確保專業隊伍滿足專業化開展需求，且能工作開展推的動、目標完的成；加大基地單元煙草職工相關合作社職責考核，對未按職責未開展相關工作者，嚴格問責。