前兩天，我參加了快手的一個話題討論：

公司人事斗爭影響了我的工作效率，辭職是最佳的解決辦法嗎？

這是一個關(guān)乎個人事業(yè)的問題。

我們常說，花半秒鐘看透本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的命運。這種能力，叫商業(yè)洞察力。

進入一家好公司和壞公司，人生選擇不同，注定也是截然不同的命運。

所以，今天我們就這個話題來聊聊，如何鑒別公司好壞，希望能帶給你啟發(fā)。

“競”和“爭”是兩件事

管理學(xué)上有一個著名的理論，叫作：同向為競，相向為爭。

什么意思？

假設(shè)我和你正在進行田徑比賽，我們往同一個方向跑，我跑到150米時，你在前面200米處。我300米，你400米。

你拼命跑，我死命追。

我們就這樣，你追我趕。看似我們在和對方比。

但是我們不管怎么比，能跑多快是各憑本事，和旁邊賽道的人彼此是沒關(guān)系的。

只要你愿意，你可以一直跑下去。

我們都在爭取更多的一個增量，這叫同向為競。

相向為爭是什么？

現(xiàn)在有一條100米的賽道，賽道上平均分布了100顆金幣。

我們倆站在賽道的兩端，一聲槍響，我們像超級瑪麗一樣，面對面向前跑。

我跑50米，拿到50顆金幣，我跑55米，就拿到55顆。

但是，我拿到55，你就只能拿到45。我拿到70，你就只剩30。

于是大家都拼命往前跑，為了拿到更多的金幣。

這叫相向為爭，本質(zhì)是一個存量競爭。

所以，管理學(xué)上的“同向為競，相向為爭”，“競”和“爭”是不一樣的。

“競”是一個增量的思維，而“爭”是一個存量的思維。

再比如，假如突然間滿地都是黃金，大家的第一反應(yīng)是趕緊撿啊。每個人都忙著拼命撿金子。

這時，如果有人吧唧踩了你一腳，或者踢了你一腳，你會不會打他？

你不會。

你沒空啊。撿金子還來不及呢，哪有空打他。

現(xiàn)在這么多金子呢，能多撿一點是一點。突然間，地上的金子都沒了，全部消失，誰也找不到了。

你到處找，這時如果有人踩了你一腳，你會怎么辦？

你會打他，你不但打他，甚至想搶他口袋里的金子。

到處是增量的時候，大家都在地上拼命地撿，沒空去爭，只能去競。

而當(dāng)增量消失，只剩存量時，大家面對面打起來，不再競了，改為爭。

遍地是黃金，靠競；金子沒有了，靠爭。

這是“競”和“爭”的關(guān)系。

對應(yīng)到一個公司里，它們的差別是什么？

一個好公司，它里面是有大量的“競”的，卻很少有“爭”。

因為大家都在拼命從外面去找資源，而不是在內(nèi)部來搶奪有限資源，以及爭論有限資源怎么來分的問題。

人事斗爭的本質(zhì)是內(nèi)卷

現(xiàn)在我們回到話題：人事斗爭影響了我的工作效率，辭職是最佳的解決辦法嗎？

這個題目里，為什么叫人事斗爭，它不叫人事斗競呢？

人事斗爭，是“爭”，說明公司的現(xiàn)狀是大家在有限的資源里去搶了。

那么這個公司就出現(xiàn)了一個問題。

一個pizza不夠分的問題。

亞馬遜的CEO貝索斯提出“兩個披薩原則”，他用“兩張披薩餅”來限制一個團隊的規(guī)模，也就是大概6到10個人。

他認為，如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那么這個團隊可能就顯得太大了。

人數(shù)過多的項目會議不利于形成決策，而一個小團隊在一起做項目、開會討論，更有利于達成共識，還可以有效促進公司內(nèi)部的創(chuàng)新。

你想想，就這么一塊pizza了，如果有6個人，每人分一片，都吃飽了，挺好。

如果要分給12個人，每人分半塊，就有人吃不飽了。你多吃一口，我就少吃一口。

那大家搶吧，看誰搶的多。

隨著公司的發(fā)展，人越來越多，有人可能根本就分不到pizza。怎么辦？

今天是文明社會，公司里不能大打出手，那怎么比呢？

于是大家就去取悅分pizza的人。

我對公司的貢獻大，我要多分一點。我的價值高，我要多分一點。

一旦資源稀缺、僧多粥少，公司里面就開始明爭暗斗，比的五花八門。

這就是進入存量時代，公司開始內(nèi)卷了。

所以，人事斗爭背后真正的本質(zhì)是什么？

我們用一個今天流行的詞來說，就叫內(nèi)卷。

有人的地方就有江湖。一家公司沒有人事斗爭，幾乎是不可能的。

在一個公司，如果人事斗爭是個別現(xiàn)象，這其實每家公司都存在。

但如果這公司你放眼一看，到處都是人事斗爭，那你可以迅速做出判斷：

這公司已經(jīng)內(nèi)卷了。

它已經(jīng)沒有能力在外部獲得更多的資源。大家不到外部去打糧食了，而在內(nèi)部、彼此的家里去搶糧食。

另外，除了人事斗爭，甚至還影響到我的工作效率了。

工作效率是什么概念？

這是要去外面搶東西。創(chuàng)造價值啊。

而現(xiàn)在內(nèi)部的爭奪已經(jīng)開始影響到外面去搶東西了，也就是說針對分配的惡性競爭已經(jīng)嚴重影響大家的價值創(chuàng)造了。

這個公司會立刻陷入惡性循環(huán)。

工作效率一旦受到影響，進來的食物越來越少，大家能分的就更少，內(nèi)部就更加分不過來了，從此陷入惡性循環(huán)。

你看到人事斗爭（內(nèi)卷），甚至還影響了工作效率（價值創(chuàng)造），這是雷達在向你發(fā)射信號。探測器已經(jīng)嗶嗶作響了。

工作效率是競，人事斗爭是爭，一旦爭影響競了，要盡快跳脫這個泥潭。

這個時候，離職當(dāng)然是最佳選擇。

2021年一季度中國GDP同比增長18.3%，整個中國的經(jīng)濟一片向好。這說明什么？

到處都是增量，到處都是高速增長的創(chuàng)業(yè)公司。

你還要在一個沒有增長的公司里浪費時間嗎？

看到這種情況，請立刻拉響警報。此時不跑，更待何時。

變相向爭為同向競，成長治愈一切

那，分pizza的問題，有解決辦法嗎？

谷歌的前CEO施密特，在CEO的位置上任職10年（2001年至2011年）。

2001年，Google只是一家嶄露頭角的百人小公司。

在他的管理下，把一家還不錯的百人小公司打造成世界IT產(chǎn)業(yè)巨頭，成為全球最有影響力的公司之一。

從百人到幾千人、上萬人的大組織，管理是一門需要好好修煉的技術(shù)活兒。

施密特怎么做到的呢？他怎么處理好分pizza的問題？

他說過這么一句話：成長治愈一切。

當(dāng)公司人不多的時候，一個部門經(jīng)理位置就一個。這時如果有兩名員工都想做經(jīng)理，那他們倆就得爭位置。甚至打起來。

等等，大家等等，不要打了。不就是都想做經(jīng)理嗎？

只要你優(yōu)秀，都有位置。

一個月之后，這個部門迅速從10個人變成20個人，部門長大了。長成兩個部門了。

這時，兩個人都可以做經(jīng)理。

為什么？

因為公司在增長。因為成長治愈一切。

原本要爭的兩個人，只要是優(yōu)秀的人，都有位置。

在高速成長的公司里，一般你會發(fā)現(xiàn)它的人事斗爭很少，幾乎沒有。

這與員工的品性、能力是否優(yōu)秀無關(guān)，而是因為它的增長。

進來的資源大于大家所需要搶奪的資源，高速成長的好公司，好位置會變多，總有飯吃。

如何判斷一家公司的好壞？文化好不好、風(fēng)氣好不好？

要把公司文化和風(fēng)氣建設(shè)好，最重要的基本邏輯就是增長。

公司業(yè)務(wù)增長速度大于人員增長的速度時，每個人滿眼看到的都是機會。

而在人員增長過快，或者業(yè)務(wù)增長放慢時，大家看到的都是分配問題。都是公平問題。

那，有辦法克服這個問題嗎？

克服這個問題最重要的辦法有兩個：

一是找到新的增長業(yè)務(wù)，不斷創(chuàng)造價值。

在施密特擔(dān)任CEO期間，谷歌開發(fā)了Google地圖、AdSense（基于網(wǎng)頁內(nèi)容的廣告系統(tǒng)）、Google翻譯、Google文檔（Docs）、無人駕駛汽車，還并購了YouTube和安卓。

公司不斷的在增長，讓更多的人有新的事情可以做。

二是砍掉一些人，重新進入飽和狀態(tài)。

很多人發(fā)現(xiàn)，公司砍掉一半人之后，業(yè)績不但沒有下滑，反而上升了。特別驚訝。

其實沒什么好驚訝的。

因為砍掉一半人，是大大縮短了大家彼此爭斗的時間，從而更加專注在工作上，工作效率反而提升了。

這是一件非常神奇的事情。

所以，回到開始的話題，如果人事斗爭影響了工作效率，工作效率是競，人事斗爭是爭，一旦爭影響競了，要盡快離開這個泥潭。

最后的話

同向為競，相向為爭。

美團CEO王興說：

麥克阿瑟在西點軍校告別演講里有一句話，讓他印象很深刻，Only the dead have seen the end of war. 只有死去的人才見過戰(zhàn)爭的終結(jié)。

他還有一個很經(jīng)典的比喻：

美團和競爭對手的關(guān)系就像是開車——你要時不時看一眼后視鏡，但你不能盯著后視鏡開車。這其實才是我們和競爭對手真正的關(guān)系。

今天的商業(yè)世界、中國的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，戰(zhàn)斗是一直存在的。

競爭是永遠會有的。

但這場戰(zhàn)斗是一場無限游戲，誰都看不見終局。

競爭不是目的，因為商業(yè)的競爭沒有終局可言。

無論公司還是個人，和自己比，是最大的智慧。

祝：乘風(fēng)破浪，一往無前！