自從3月份國家局發(fā)布《電子煙管理辦法》（以下簡稱《辦法》）后，電子煙行業(yè)逐漸步入正軌，各個市場主體都在朝著合規(guī)目標(biāo)邁進(jìn)。5月份開始，生產(chǎn)企業(yè)、零售終端先后開始申請專賣許可證，電子煙交易管理平臺也隨后上線，行業(yè)的合規(guī)化行動在穩(wěn)步開展中。

在此前的電子煙生態(tài)鏈中，受影響最大的要屬各個品牌的國代商、經(jīng)銷商了。《辦法》出臺后，只有各地?zé)煵莨居匈Y格取得批發(fā)專賣許可證，于是大批經(jīng)銷商開始清退電子煙業(yè)務(wù)。不過，此前一些電子煙國代承載的不僅僅是批發(fā)業(yè)務(wù)，還包括終端門店開拓、維護、售后等服務(wù)，未來電子煙品牌也需要采購這類服務(wù)。

因此，市場上一直有“經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型服務(wù)商”的呼聲，甚至有一些品牌已經(jīng)主動發(fā)出邀請，希望未來得到服務(wù)商的助力。本文，將從未來終端培育的需求出發(fā)，探討服務(wù)商應(yīng)當(dāng)扮演何種角色以及必要性。

經(jīng)銷商退場，服務(wù)商登場

經(jīng)銷商是商品交易的橋梁，很少有行業(yè)能離開中間商直面消費者。由于煙草產(chǎn)品的特殊性，經(jīng)銷商職能由煙草公司執(zhí)行，并且是全國唯一經(jīng)銷商，大大減少了交易環(huán)節(jié)，最大限度地降低交易成本。雖然也分為省級、市級、縣級煙草公司，但實際批發(fā)交易、物流配送發(fā)生在市級層面，省級負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃，縣級負(fù)責(zé)市場培育、維護等工作。

正式納入監(jiān)管后，電子煙也會只存在一個“經(jīng)銷商”，在一個交易平臺進(jìn)行批發(fā)，而這一部分恰恰是此前國代商的最大利益所在。失去供貨和拓店的“權(quán)力”后，很多國代商很自然地會放棄電子煙業(yè)務(wù)。

不過對電子煙品牌來說，煙草公司只是承接了“供貨”這一項職能，而終端培育、市場開拓、售后維護依舊需要大量投入。在煙草行業(yè)，這些職能由工業(yè)企業(yè)配合商業(yè)企業(yè)完成，工業(yè)企業(yè)都會組建“銷區(qū)團隊”，通過城市經(jīng)理下沉到各個市級、縣級市場，進(jìn)而保障執(zhí)行上述職能。

從成本、收益和執(zhí)行角度來看，絕大多數(shù)電子煙品牌都無力、無意組建直營“銷區(qū)團隊”，上述職能依舊需要借助第三方團隊來完成，這便是服務(wù)商存在的現(xiàn)實意義，而且電子煙品牌和服務(wù)商也能通過合作實現(xiàn)雙贏，有利益才能有發(fā)展，這是服務(wù)商存在的物質(zhì)基礎(chǔ)。

理清職能，搞清楚角色很重要

在服務(wù)商的定位上，可以參考工業(yè)企業(yè)的銷區(qū)制度。

目前，工業(yè)企業(yè)的銷區(qū)團隊，主要負(fù)責(zé)市場調(diào)研、新品培育、終端宣講、圈層營銷、客戶回訪等職能，而這些職能都是電子煙品牌亟需補強的。此前，經(jīng)銷商最大的工作就是供貨和拓店，對于市場與終端培育的理解和行動還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

當(dāng)然，對工業(yè)企業(yè)來說，銷區(qū)團隊屬于企業(yè)內(nèi)員工，薪酬標(biāo)準(zhǔn)比較容易制定，而電子煙品牌對服務(wù)商職能的采購標(biāo)準(zhǔn)就沒那么明確了，市場調(diào)研、新品培育、終端宣講等工作內(nèi)容不像賣產(chǎn)品，可以按產(chǎn)品銷量給出報酬，特別是正式監(jiān)管后的市場狀態(tài)未知，電子煙品牌的盈利能力未知，能否支撐后續(xù)投入，這些不確定性給各家服務(wù)商計劃制造了困難。

近期，一些品牌的服務(wù)商項目計劃被曝光，筆者選取某品牌的計劃做參考：

該品牌將服務(wù)商定義為“提供并滿足經(jīng)營相關(guān)的服務(wù)（以提高銷量為主），從而獲得相應(yīng)的報酬”。區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)銷商簡單的買賣模式（以渠道的維護和拓展為主，需要承擔(dān)一定的資金、物流），具體做法是放棄“買賣”，轉(zhuǎn)型做“服務(wù)”，盈利模式由“利差*銷量”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)費*銷量”帶來的增效紅利”。

該品牌的定義和筆者的觀點類似，也回答了未來服務(wù)商“如何賺錢。以前賺的是差價，以后賺的是傭金。而服務(wù)商的傭金計算標(biāo)準(zhǔn)，有媒體分析將由兩個方面決定，一個是管轄內(nèi)門店的POS請購總額，一個是門店對于服務(wù)商的評分。

有專業(yè)人士對此評論，“賺差價時代，大多數(shù)經(jīng)銷商背負(fù)考核指標(biāo)，庫存壓力帶來的串貨，開拓市場壓力帶來的虛假建店；而店主交著保證金，背著提貨壓力，卻發(fā)現(xiàn)自己的拿貨價毫無優(yōu)勢，很大程度上激化了經(jīng)銷商與店主之間的矛盾。”

而轉(zhuǎn)型服務(wù)商后，不再背負(fù)庫存壓力，而是將發(fā)力點定在提升終端銷量、進(jìn)行客群維護等方面，以前利潤是在終端上，未來利潤要從品牌方拿。只是，服務(wù)商能否有效提升終端銷量，并且讓終端在未來依舊對品牌保持忠誠度，加大進(jìn)貨量，還需要打一個問號。

過渡期內(nèi)，要照顧多方利益

距離過渡期結(jié)束還有幾個月時間，這也是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向服務(wù)商的過渡期。近幾個月來，各類買贈活動取消后，終端營業(yè)額走低、經(jīng)營壓力變大，微商串貨也沖擊價格體系，導(dǎo)致終端被動加入價格戰(zhàn)，加上經(jīng)銷商控制庫存導(dǎo)致訂貨困難，讓終端和經(jīng)銷商的關(guān)系不斷變冷，極度透支了經(jīng)銷商的信任度。

甚至“縱容經(jīng)銷商賺最后一票平穩(wěn)退場”，似乎成為了一種不明說的默契，這其實無異于飲鴆止渴。高企的拿貨成本使得越來越多門店已經(jīng)“拿不起貨”，似乎就要大批倒在黎明到來之前。

實際上，服務(wù)商計劃要能真正落地，前提就是解決此前已經(jīng)在渠道流通的貨源的遺留問題。外面流通著大量低價貨，服務(wù)商上門難免吃一個閉門羹。所以，轉(zhuǎn)型服務(wù)商必須早作打算，提前開始狠控貨源打下基礎(chǔ)，為服務(wù)商轉(zhuǎn)型成功留下足夠的空間。

在過渡期內(nèi)，站在服務(wù)商角度來看，更低的出貨價表面上“搶”走了以前作為經(jīng)銷商的利潤，這需要在傭金費率上“找補”回來。據(jù)了解，品牌會根據(jù)不同門檻制定費率，但目前大多為10%~20%。

因此，服務(wù)商這項制度對終端有不少好處，提升終端的毛利率，增強終端生存能力，保證終端的價格競爭力，有效應(yīng)對此前的竄貨問題；通過價格和評分促成門店主動與品牌、服務(wù)商重連，為未來終端培育打下基礎(chǔ)。

對服務(wù)商來說，則能有以下幾點優(yōu)勢：過渡期內(nèi)，利用價格優(yōu)勢盡可能擴張陣地；以進(jìn)貨價為“武器”，重建對于終端的影響能力；業(yè)務(wù)范圍從專賣店擴展到所有店，增加抗風(fēng)險能力。

這樣來看，起碼在過渡期內(nèi)能夠重塑市場環(huán)境，增強“品牌-服務(wù)商-終端”的聯(lián)系，盡可能照顧多方利益，為未來打基礎(chǔ)。

不留歷史問題，要做好風(fēng)險管控

在不確定未來服務(wù)商的最終形態(tài)的當(dāng)下，只要是符合多方利益的方案，都可以看作是非常有益的嘗試。不過，在過渡期結(jié)束后一定不能留歷史問題，否則會對服務(wù)商產(chǎn)生很大的負(fù)面影響，不利于在過渡期結(jié)束后開展終端工作。

比如，某品牌實行的直供計劃，不僅要治理供貨、價格亂象，更要精準(zhǔn)制定時間規(guī)劃，給統(tǒng)一交易平臺上線留下空間。不要等到過渡期結(jié)束后被動做出反應(yīng)，這對終端店、服務(wù)商都是不負(fù)責(zé)任的，也不是大品牌應(yīng)有的態(tài)度。

在過渡期內(nèi)，除了品牌現(xiàn)有計劃外，筆者還建議“品牌-服務(wù)商-終端”三方多做溝通，要了解終端的真實需求，他們需要品牌和服務(wù)商提供什么樣的服務(wù)，在哪些方面進(jìn)行物質(zhì)幫助，從而也明確服務(wù)商的職能，為這些服務(wù)制定價格標(biāo)準(zhǔn)。

總之，過渡期結(jié)束不是電子煙的“末日”，更不是經(jīng)銷商的“末日”，電子煙品牌和經(jīng)銷商都不應(yīng)“破罐破摔”，只顧自己的得失，而損害終端利益。只要真正把終端看作生意伙伴，用長遠(yuǎn)眼光來看待電子煙發(fā)展，未來服務(wù)商是有用武之地的。