煙草在線據《中國煙草雜志》報道　　現代煙草農業建設開展幾年來，在基礎設施日益完善的情況下，生產方式現代化的命題越來越受到關注，從試點到推廣，煙農專業合作社如雨后春筍般在各個煙區成長起來，朝氣蓬勃，異彩紛呈。

　　在2012年全國煙草工作會議上，國家局領導在講話中幾次談到湖南鴻運烤煙專業合作社，并稱其“經驗值得學習推廣”。其實，早在2011年下半年召開的現代煙草農業建設現場會上，國家局領導就曾現場肯定郴州鴻運烤煙專業合作社的探索實踐，并稱其具有“先進性”。那么，鴻運合作社的先進性體現在哪些方面？他們又是如何做到的？帶著這些問題，記者來到了湘南大地，深入走訪了鴻運烤煙專業合作社。

　　模式日臻完善

　　鴻運烤煙專業合作社位于郴州市桂陽縣，前身為仁義鎮煙農協會。2009年年底由匡方禮等9位煙農開始發起籌建，于2010年4月23日正式工商登記注冊。“與行業早期建立的一批試點相比，鴻運合作社并不算早，但是發展很快，逐漸探索出了一套比較成熟的模式。”湖南省煙草專賣局（公司）煙葉處高級農藝師肖春生告訴記者，鴻運合作社模式的形成，離不開各級領導的關心，凝聚了煙葉工作者和相關專家的智慧和汗水，煙農的實踐探索才取得如此成效。

　　記者來到合作社，育苗大棚、密集烤房群和辦公樓錯落有致，據合作社總經理段文平介紹，鴻運合作社現有成員1218戶，其中煙農成員1180戶，煙農入社率達100%，服務范圍覆蓋整個仁義基地單元17個行政村，26200畝煙田，是目前湖南省規模最大、成員最多、服務面積最廣的煙農專業合作社。

　　一個合作社的建立首先要有章可循，依據《中華人民共和國合作社法》有關規定，結合本地實際，鴻運合作社民主選舉產生了成員代表大會、理事會和監事會。段文平因為對當地情況比較熟悉，又善于經營，被理事會聘任為總經理，負責合作社的日常運營。“合作社的日常運行都是我在理事會的領導下來做決策和執行”，段文平說。還有一個獨立監事的職位引人注目，雷湘暉由煙葉工作站委派，代表煙草公司行使資產監管、價格審議、技術監督等權利，但不參與合作社管理及分紅。“日常經營我不會插手，只是依據章程行使監督權。”雷湘暉如是說，一個基本模式的確立可以保證各種制度的平穩運行。

　　鴻運合作社在一個總章程的基礎上，建立了“1126”管理制度體系，即12項基本制度和6個專業化服務實施管理辦法，依章運作，嚴格規范內部管理和專業化服務。其中備受關注的財務制度，實行合作社賬務委托鄉農經站代管，“因為現在合作社還缺少財務方面的專業人才”，合作社理事長匡方禮說，通過“社賬站代”，建立成員賬戶，還安裝了財務軟件，推行會計電算化，財務實現了公開透明。

　　從綜合服務型合作社的性質來看，社員們關注的主要是兩個問題：一個是服務如何定價？另一個是收益如何分配？“只有把這兩個問題解決好，合作社才可能健康持續地發展下去”，郴州市公司煙葉生產經營部主任許清孝告訴記者，經過不斷的探索和發展，鴻運合作社逐步形成了“一社兩場三主體、六統二分一中心”的建設模式，即依托育苗、烘烤兩個工場為種植專業戶、家庭農場、生產合作社三類種植主體，在育苗等六個生產環節，統一提供專業化服務，而在大田培管和煙葉交售環節，實行分戶管理，還成立煙衣服務中心，進一步優化服務。

　　服務“專”上加“優”

　　作為一家綜合服務型合作社，如何搞好服務是首要的命題，服務的目的就是為了煙農能夠用最低的成本種出最好的煙，“現代化農業的核心特點是規模化種植、專業化分工，沒有這兩條，就很難形成集約化效益。”肖春生說，統一的專業化服務就是實現煙葉現代化生產方式的有效途徑。

　　近年來，通過積極引導土地流轉，煙農農均種植規模不斷增大，專業化服務的需求也不斷增強。結合本地實際，鴻運合作社依據“生產在戶，服務在社”的合作方式，通過明確服務目標，規范服務流程，力行成本控制，逐步建立了一套優質、高效的專業化服務體系。2011年，合作社在育苗、機耕、植保、烘烤、分級、運輸6個生產環節，組建了6支專業化服務隊，共411名服務隊員為煙農提供專業化育苗26200畝，機耕21143畝，植保21984畝，烘烤19417畝，分級15143畝，運輸15143畝，服務覆蓋率達到80%以上。

　　正如段文平所言，服務好不好，歸根到底還是要看煙農是否得到了實惠，煙葉質量是否有了提高，“專業化服務的效果可以用簡單的幾個字來概括，那就是‘減工降本、提質增效’，這一點一定要保證，否則合作社就失去了意義。”社員李吉林55歲，種植烤煙15畝，他說：“加入合作社之后，種煙輕松了，而且賺的錢多了。”李吉林說出了煙農的心聲，煙農雖然不會一項一項地計算種煙的支出和收入，但是他們知道年底剩的錢是多了還是少了，這一年過得輕不輕松，這樣的感受才是真正的效果所在。

　　但是從合作社來講，就需要把成本收入都算得清清楚楚。據段文平介紹，2010-2011年間，通過專業化服務和機械化作業，將各個環節的專業化服務對比計算，為社員畝均省工10.62個，降本464.5元。這一方面是集約化效益，還有一個原因就是合作社的服務面向社員都是按照“微利”原則，在煙草公司指導下，制定相關服務價格，比如烘烤服務的收入跟支出基本平衡，煙農自然從中獲得實惠。按照“社內優惠價、社外市場價”的原則，還可以有一定的創收。

　　在做好專業化服務的基礎上，合作社秉持“以服務煙農為中心”的理念，還創建煙農服務中心，承擔煙農輔導員聘用與管理，設施綜合利用、設施管護、農資供應、技術輔導和信息咨詢服務等服務功能，主管綜合服務的理事何濤軍負責煙農服務中心的工作，“建這個中心就是在專業化的基礎上進一步優化服務。”

　　煙農在乎的是實惠，煙草公司則更關注煙葉的質量是否有提高，“因為是專業化作業，生產效率高了，煙叫—的質量也有了保障，上中等煙比例達97.64%。”郴州市煙草公司桂陽縣分公司農藝師歐陽祝仁告訴記者。

　　“利用是最好的管護”

　　“利用是最好的管護”，國家局領導對匡方禮的這句話給予了很高的評價。現代煙草農業開展以來，行業投入了大量資金用于基礎設施建設，據介紹，僅鴻運合作社的建設中，行業的各項投入與補貼就超過5000萬元，這些投入能否真正為煙葉生產所用，基礎設施能否持續地產生效益，是行業上下都關注的問題。

　　目前，鴻運合作社擁有育苗工場6個，烘烤工場1個，密集烤房群46處，農機具265臺（套），總資產4971.24萬元。對于煙草行業投入補貼建設的基礎設施和可經營性資產，合作社管理層有著清醒的認識：“管護不好對不起煙草公司，利用不好對不起老百姓。”為此，合作社通過建立資產檔案，制定管護制度，明確管護主體，落實管護責任，保障管護資金，不斷加強對資產的管護。對于管護資金的來源主要有三種途徑：一是從生產經營服務成本中按可經營性資產0.3%提取維護費；二是從合作社公積金中提取20%管護金；三是由政府從煙葉稅收中提取0.5%作管護基金。2011年共提取資產管護資金23.91萬元，這些資金在資產管護方面發揮了重要的作用。

　　合作社在實踐中逐漸摸索出一條經驗，如果不能充分利用合作社基礎設施和固有資產，那么管護的壓力會更大，“利用是最好的管護”便由此而生。為盤活可經營性資產，合作社管理層帶領社員們一道，積極開展設施綜合利用，拓寬增收渠道，“我們要直接和市場對接，才能做好綜合經營”。

　　記者2月底走訪合作社時，正是育苗季節，按照當地煙葉生產的規律，烤房要到5月份以后的兩個月時間里才用來烘烤煙葉，那這時候在做什么呢？記者來到烤房群時，門口圍坐很多人在忙碌著。走近一看，原來是在篩選食用菌。去年這里的20座烤房全部用來種植姬菇，實現利潤2.37萬元，目前正在利用100棟烤房進行更大規模生產。“今年的效益肯定會更好。”段文平告訴記者，在育苗結束之后，育苗大棚馬上就可以種植麒麟瓜、黃瓜、野菜、無公害蔬菜等，一直可以到年底下一季育苗開始時。2011年綜合利用育苗大棚的利潤就達40.52萬元。此外他們還利用農機設備面向社會開展物資運輸、晚稻收割、晚稻機耕等服務。

　　綜合利用又有哪些好處呢？社員劉兵45歲，種了24畝烤煙，由于專業化服務減工成效明顯，他和妻子又可以來合作社的食用菌生產基地打工，多賺一份工錢，“在家千日好，外出事事難”，不用背井離鄉外出打工的劉兵哈哈大笑。對于煙草公司來說，因為基礎設施可以生財，農民參與管護的積極性也大大提高了，“就比如原來每年都要換一次的變壓器，如今已經有兩年沒有換了”。

　　“在解決問題的過程中不斷發展”

　　從最開始擔心綜合經營會“喧賓奪主”影響專業化服務，到綜合經營在保證專業化服務基礎上的“錦上添花”，再到目前專業化服務和綜合經營“相互促進”，鴻運合作社不斷散發著新的活力。然而不論是當地煙草部門，還是合作社管理層，都能夠清醒地認識到，想要讓合作社建設再上新水平，還有一些問題需要認真思考，創新探索，“我們正是要在解決問題的過程中不斷發展”。

　　“目前最緊迫的一個問題就是缺乏人才”，在肖春生看來，合作社的發展過程中，“能人”起到了非常關鍵的作用。“這種人既要懂得種煙，懂得管理，還要懂得市場，確實很難得。”因此，在肖春生看來，必須建立有效的激勵機制，要發現這樣的人才，還要留得住這樣的人才。“在分配過程中，需要處理好激勵能人和普惠煙農之間的矛盾。”由此，公平合理