煙草在線專稿　　當前，煙草企業正在認真貫徹落實2014年全國煙草工作會議精神和企業工作會精神，以一流煙草企業為目標，以精益管理為主線，努力推動企業在新起點上實現跨越式發展。關鍵是要堅持以人為本，優化用人謀略，千方百計地調動廣大干部職工的積極性、主動性和創造性，堅定不移地推動企業改革發展再上新臺階，努力把煙草品牌進一步做強做大，促進經濟發展方式進一步加快轉變，全面提升管理效率和效益，確保實現一流煙草企業。特別是要狠抓落實，煙草企業管理者尤其是領導者要通過合理分工授權，認清形勢，把握重點，夯實責任，激發隊伍活力，轉變工作作風，保質保量完成好各項工作，全力以赴實現一流煙草企業創建目標，為推動行業提質增效升級和實現中華民族偉大復興的中國夢做出貢獻。

　　授權是煙草企業管理者最重要的能力之一，授權不僅是一門科學，也是一種藝術。授權得當與否體現了一個煙草企業管理者和領導者的管理才能，正如韓非子所說：“下君盡己之能，中君盡己之力，上君盡人之智”。敢于授權并善于授權，既是一個管理者成熟的表現，又是一個管理者取得成就的基礎和條件。成功的管理不需要管理者和領導者事事親為，而是通過適當的授權，讓下級充分發揮積極性和創造力，從而實現自己的目標。因此，有效的授權往往能夠實現員工與企業的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業的個人追求，另一方面也是煙草企業戰略規劃的一種必然選擇。否則，員工會不思進取，而作為管理者也會陷入俗務之中而不能自拔。

　　煙草企業管理者和領導者要無為而化，切勿事必躬親，必要時要把事情交給手下去做。嚴格地說，一些管理者和領導者終日使自己忙忙碌碌，不可開交，結果卻發現，真正值得注意的事情自己沒有注意，卻只是留意了一些細枝末節，這樣的管理者和領導者不是真正意義上的管理者和領導者。現代煙草企業的管理者和領導者一個非常重要的職責就是要善于把工作委派給下屬去做，而自己只去親自處理那些事關全局的、重要的、關鍵的和意外的問題。如此才能責任明確，科學、高效地把工作做好。煙草企業管理者和領導者要避免諸葛亮不善授權，“出師未捷身先死”的悲劇。一味的集權并不能有效解決所有問題。“條條大路通羅馬”，只要問題能夠有效解決，管理者尤其是領導者大可不必具體處理繁瑣事務，而應授權下屬來全權處理。通過授權，使得管理者尤其是領導者從繁瑣的事務中解脫出來，著眼于更高層面上的重大問題；與此同時，也通過授權，使得員工歸屬感增強，主人翁意識增加，更有利于管理層的有序交接和平穩過度，而且有可能激發下屬能夠創造出更科學、更出色的解決辦法，推動事業如虎添翼地飛躍發展。

　　煙草企業管理者要治眾如治寡，通過分層來管理和領導全局。煙草企業管理者尤其是領導者要善于充分發揮各個管理層次的作用，實現有效管理。比如，松下電器推行的“事業部制度”就很有特色。松下電器實行事業部制度的特點，就是從研究、開發至制造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司內部各組織單位的全權負責制。這些事業部的部長，都以自己的名義設立戶頭，經濟實行內部核算；當然工作也由自己全權決斷。如此，每一個事業部實質上和一家獨立機構相差無幾。這樣做用意很明顯，用心很良苦，就是要“治眾如治寡”，實施分層負責管理，形成“眾人拾柴火焰高”的格局，其實也就是分權制度的作用：其一是事業經營責任劃分清楚，也就是說責任權利分明；其二是可以鍛煉、培養經理人才，一切都要靠自己，經營人員的才干必然得到培養和鍛煉。

　　再比如，阿爾弗雷德?斯隆任通用汽車副總裁以后，以組織管理和分散經營二者之間的協調為基礎，把兩者的優點結合起來，對公司組織機構進行改革，提出了事業部制度的概念。斯隆成功的手段就是分權制。一位大包大攬的主管是不可能把所有事情都處理得十全十美的。在瞬息萬變的商場上，管理者的判斷往往會決定一個企業的成敗。建立分權制度，在于有利于企業靈活機動地處理問題，變一人獨斷為大家共同決定，這就大大地減少了判斷錯誤帶來的風險。可見，一個企業能否成功的關鍵，就在于它的分層負責制度是否健全。所謂“帥才善點將，將才善點兵”就是這個道理。作為煙草企業的管理者尤其是領導者，要擅長利用手下的智能，抓關鍵點，只有這樣才能發展壯大，走向勝利，走向輝煌。

　　煙草企業管理者還要學習掌握一些授權管理和分工協作的技巧，提升管理效率和效果，促進品牌突破發展和企業科學發展。要站在企業內部，以時不我待的緊迫感、舍我其誰的責任感、不負重任的使命感，銳意進取，攻堅克難，狠抓落實，務實苦干，提高精益管理水平。特別是要認真思考謀劃實踐破解企業發展的“三大難題”，迅速行動，牢牢把握機遇；主動出擊，及時解決問題；迎難而上，提早實現目標。

　　一是職以能授，根據下屬的能力大小來授權。要“量人至才，隨長短而用”，既要防止大材小用，比如讓老虎去捕老鼠，也要避免小才大用，好比以小口袋裝大東西。要因事尋人與人盡其才相統一，做到能力與職位相稱，使不同的人才在不同的工作崗位上各得其所、各盡其才。

　　二是要勤于溝通，知道下屬在想什么。溝通是授權中的一個重要的因素，良好的溝通可以促進授權的有效性，反之，溝通不適當則將成為有效授權的制約因素。當然，也不是要被授權者仍然“事事請示，件件匯報”，而是在溝通中明了自己的授權后，能夠在授權范圍內充分發揮自己的主觀能動性，盡自己所能做好職權范圍內的事情。比如，GE的CEO杰克?韋爾奇就很善于和授權的各層下屬進行高效的溝通，被譽為“20世紀最偉大的管理者”。　

　　三是要監督牽制，授權不是“棄權”。授權是權力的延伸，它使權力有效地滲透到可發揮作用的每一個角落。要適度適當授權，同時應承擔責任，對下屬的工作給予必要的監督控制，及時地幫助其找出解決的辦法，而不是撒手不管。特別是主要權力不能授，事關大局的權力不能授，不能大權旁落，要有效控制和駕馭權力。例如，沃爾瑪的領導山姆?沃爾頓在放權和控權之間游刃有余，既激發了公司各個層面的主動性、自主性，也統率著公司的決策權，可謂授權管理的典范。

　　四是要合理配置，讓得到授權的下屬積極合作。要考慮到被授權的人的性格特點和專業技能，使其在授權的范圍內積極合作，信任敬重，兼容互動，團結奮斗，取長補短，最大范圍地發揮二者的共同力量。特別是要最大限度地發揮人的長處和優勢，使人員的搭配相得益彰，創造出事半功倍的效果。

　　五是將能而君不御，授權后就盡量不要干涉他。松下幸之助說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。同樣，授權也需要信任。沒有信任，不能授權；既然授權，就不要橫加干涉。管理者尤其是領導者不要包辦代替，過多干預，要放手讓下屬在授權范圍內大膽工作，鼓勵創新；不要疑心太重，甚至聽信流言讒言，要“既授之則安之”；要有寬容心態，允許下屬一定的失誤，并幫助其總結經驗教訓，改進工作，提升素質，釋放正能量，譜寫新篇章。