煙草在線專稿　　美國彼得?德魯克曾經指出：“因為企業的宗旨是創造顧客，所以企業具有兩項職能—而且只有這兩項基本職能：市場營銷和創新。”為此，煙草企業就必須重視學習和培訓，讓職工在絕望中尋找希望，勇于面對變化的社會和市場，根據社會和市場的變化不斷地改變自己，不斷地更新自己，不斷地提升自己的能力，用努力贏得自尊，用勞動創造財富，把市場營銷和創新工作做得更出色，維護國家利益，維護消費者利益。

　　煙草企業學習就是通過學而知，通過習而得。古代教育家孔子說：“學而時習之，不亦說乎。”學習是“知”與“行”的辯證統一體。知與行，其實是同一件事情的兩個方面，因為只有通過具體操作，心靈才可能理解、把握和界定那些被叫做“概念”的事物。煙草企業學習，應把員工作為自主學習者，讓員工在內驅力和外部誘因的引導下，設定學習目標，搜尋企業內外部學習資源并完成知識和技能的內化；培訓師不僅是講授者，更應該為員工學習提供指導和促進；人力資源部門要負責構建全面的學習體系，為員工提供學習資源，并激勵員工將習得的知識和技能用于業務實踐。

　　煙草企業要樹立學習觀而不是培訓觀，提高學習效果。要從激發員工學習動機出發，遵循個體學習規律，通過個體學習、團隊學習、組織學習甚至組織間學習，建立自下而上的學習體系，使得組織的學習力成為企業的核心能力，進而使企業形成適應變革、生生不息的核心競爭力。也就是說，要從員工的角度出發，關注個體的學習動機，并通過對動機的引導實現企業的目標，改變那種從企業的角度出發，關注組織需求，但卻忽視員工學習的自主性的所謂“培訓”想法和做法。要讓員工真正愿意學，有一種發自內心的自主性，使學習的用處變大變好，提高員工素質，促進企業發展。

　　煙草企業要變革傳統的培訓模式，建立更為靈活而系統的學習體系。關鍵是要從企業戰略出發，根據個體學習和組織學習的規律，重新審視現有的培訓形式和內容，構建系統的企業學習體系。在學習戰略上，要根據戰略目標的優先次序，建立配套的學習戰略，保證學習投資的有效性；要圍繞員工的核心能力，與員工工作崗位職責匹配，開展有效的學習，使學習為企業創造最大的效益。在學習設計上，要根據學習戰略，設計適合的學習方式和學習內容，主要是根據學員特性、學習內容和學習環境，選擇不同的學習方式。在學習資源上，要根據學習戰略要求，評估企業內部技術設備和應用的實際情況，通過提供先進的技術，確保知識與信息的易得性、成員之間更順暢的溝通及工作與學習的融合。在學習文化上，通過對文化的調整，建立支持性、開放性和協作式的內部學習環境，支持和促進學習的深度和廣度；建立一個樂于學習的企業文化對于實現學習變革、取得競爭優勢具有關鍵性意義。在學習評估上，要保證學習戰略及具體措施與企業目標之間的持續匹配；評估機制要保證學習體系根據企業目標的優先級，分配學習資源，管理資金流向，并利用獲得普遍認可的方法對學習實踐、學習技術等方面的投資進行監督，評估和協調企業的各項學習活動，從而支持學習變革的實現。

　　煙草企業要學習借鑒先進企業建立學習體系的經驗。比如，IBM公司就是從這五個方面開展學習變革，并建立員工應需而學的新型學習體系：一是通過入職培訓、內部溝通會議等了解自己的職業定位和職業發展計劃，明白職位要求和要學習的內容。二是員工要有業務承諾，該承諾規定主要工作任務以及需要學習的內容，激發員工學習動機。三是IBM為員工提供各種形式的學習資源，包括導師、知識庫和e-learning系統等。此外，電子學習中心也給公司員工提供一個隨時隨地學習的機會，只要登上企業內部網，就可以獲得學習資料并進行自學，真正實現學習工作化，工作學習化。再比如，國內著名的電商—京東商城提出基于互聯網思維的學習方式，他們開發京東TALK和京東TV，讓員工宣講專業領域內的關鍵內容，分享自己的“特技”（KNOW-HOW）。總之，煙草企業要適應現代企業人力資源開發的需要，改變以企業需求為主導、灌輸式的生硬培訓方式，向以自主學習、隨需學習、干中學等為核心的新型學習觀轉變，構建獨特的學習體系，發揮人才在知識資本時代的主要生產力作用，把企業中人的潛能爆發出驚人的生產力。

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