煙草在線專稿　　2011年3月11日，日本東部海域發生里氏9.0級地震并引發海嘯，震后日本的各大企業遭受到了前所未有的挑戰，豐田公司在與各零部件供應商聯合調查之后發現，地震發生之后總共有500多種零件無法得到供應，本土工廠面臨著無限期停工的境地，而此時的豐田，經歷過08年的金融危機和10年的全球召回事件，才剛剛恢復元氣。然而，大多數的生產線在6月份就恢復了生產，到了9月份，豐田公司的生產線就全部恢復了——僅僅用了最初預計的一半時間，而且豐田公司的新型車更新上市計劃沒有收到任何影響。2012年，豐田公司再一次奪回了汽車銷量全球第一的寶座，又一次神奇的“豐田奇跡”！

　　4月到9月，短短的半年時間，從大規模停產前途未卜到全面恢復活力依舊，豐田公司做了什么？停工期間，豐田并沒有裁減員工。即使在缺乏零部件無法正常生產的工廠里，豐田公司也都能保證員工正常上班，利用這段時間進行深度的日常改善和培訓。以社長豐田章男帶頭的各級管理層不斷深入一線挖掘供應貨源，并對原有的供應商布局進行反思和修改，確保任何自然災難都不能使全球生產陷于停頓。員工與管理層步調一致，齊心協力，供應商忠心耿耿，為豐田創造了再次騰飛，依靠的就是豐田公司提出的名為“豐田之道”的精益管理體系和相對應的企業文化。

　　換位思考一下，如果是國有的大型企業遭遇了如此巨大的發展變故，有沒有這個能力如此迅速地做出應變，制定出可行的變革方案，并且自上而下團結一致脫離泥沼？

　　分析一下現國有企業的一些現狀。國有大型企業的優勢在于具有人才、資金、行政資源及政府的支持等諸多有利條件；然而普遍存在的情況，卻是基礎管理狀況混亂，高成本低效運作及人、物、財力的巨大浪費。以煙草商業企業為例，采用的是“總結”與“計劃”式的管理方式，管理者通過監測以及分析總結前一階段的數據報告，提出下一階段的計劃或完成指標，這是與傳統的“計劃經濟”生產方式相適應的。這種傳統的管理模式明顯存在以下幾點不足：

　　首先是信息流通不暢。采用金字塔型層級制的自上而下的組織模式，管理層次多，中間管理層龐雜，由于位于塔尖的管理者往往不能及時掌握到現場的第一手數據，而是依據由基層層層上傳的數據做出決策，又層層傳達到基層，信息傳遞過程長，決策是建立在過去了的、經過加工過的信息之上。再加上數據提供人員出于種種原因，很難保證數據的有效可靠，依據這樣的數據做出的決策既缺乏信度又缺乏效度。

　　其次是重目標，輕流程。最關心的是結果也就是計劃目標的達成，而對目標達成的過程不甚留意，缺乏過程控制、指導和改進。流程的不完善及不重視造成管理粗放、隨意、主觀性強，管理漏洞多，管理者常為彌補各式漏洞而弄得焦頭爛額，以致無多余的精力來關注真正重要的事，造成管理資源的浪費。一旦定下計劃，往往是“不惜一切代價”來實現，當出現影響計劃實施的問題時，通常的做法就是投入更多地人力、物力、對員工施加壓力等，很容易帶來長期高昂的管理成本。

　　再次，機械性的“計劃—執行”模式抑制了員工的創造性及主動性。傳統管理方式壓抑了員工的主觀能動性，員工被動的完成各項工作任務，感覺不到作為企業主人翁的榮譽感和責任感，工作常會出現敷衍塞責、應付拖延的情況，不僅容易在工作中造成浪費也是對人力資源的一大浪費。

　　在經濟全球化趨勢不斷推進，市場化改革愈發深入的形勢下，管理模式的轉變是影響著國有企業的發展的命脈。如果我們把市場的機遇比作“天時”，各種資源比作“地利”，而把生產管理方式比作是“人和”的話，與煙草企業類似的國有壟斷性企業似乎只是占據了資源占有利用方面的“地利”。而隨著市場的進一步改革和開放，國有企業失去壟斷資源，進入市場大浪淘沙只是時間問題。由此可見，如何推動傳統管理模式向精益管理模式的轉型，是煙草企業及相關壟斷企業改革的首要任務。

　　精益管理的概念是什么？又如何推廣精益管理轉變呢？其實精益管理的概念就脫胎于豐田公司的生產方式和管理組織結構。精益管理的“精”意味著減少可用資源的浪費，“益”則是效益的最大化。筆者認為，國企從傳統管理模式到精益管理模式的轉變，根本在于轉變管理思維，也就是由關注結果的傳統管理方式向關注流程的精益管理方式的轉變，以工作管理流程的不斷優化減少在生產和管理環節的資源浪費，并最終在企業內形成一個以精益思維為主題的企業文化。

　　對于煙草商業企業而言，就是建立和持續改進企業內部管理流程的標準化，并堅持按標準執行，提高企業內部管理效率；同時縮短客戶需求產生到實現的過程時間，做到對客戶需求的快速反應，提高客戶的滿意度。中層管理者的轉變非常關鍵。轉變是自上而下開始的，只有管理者帶頭踐行、主動配合，才能產生自下而上的主動性。管理者的工程流程標準作業是一種日常工作的結構化體系，它可以幫助管理者從僅關注結果轉化為既關注流程也關注結果。這種轉變是精益實施成功的關鍵。只有管理者有效地按照標準作業執行時，精益系統的其他部分才能有效運轉。流程標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。

　　最后老生常談的是堅持。任何一種思想習慣的改變都離不開持之以恒的決心。當實施精益轉型時，固有的舊習慣、舊理念會不斷地對新習慣、新理念的形成產生干擾。新理念、新習慣的形成需要一個過程，需要不斷地重復，因而要建立一套系統，以制止并最終消除舊習慣、舊理念對新習慣、新理念的干擾，幫助新習慣的形成。隨著企業在精益管理的執行方面做得越來越好、堅持的時間越來越長，精益理念、習慣就會完全融入企業中每個人的工作方式中，企業的精益轉型就真正實現了，管理者的工作將變得越來越輕松。