煙草在線專稿　　中國著名企業文化與戰略專家陳春花在《中國管理模式研究之道》一文中提到：“中國的大部分企業都需要用很多人，中國的大部分管理者對管理常識性認識都不夠”，這種管理情景恰恰印證了我們大部分基層部門的“管理之道”，一是企業雖然人員處于飽和甚至滿溢狀態，但可用或真正做事的人少之又少，即二八定律，20%的人工作，80%的人共享工作成果；二是管理者，特別是基層部門管理者，在日常工作事務中更多的是扮演“孤膽英雄”“業務骨干”的角色，對人才的選、用、育、留很少關注。

　　以上兩點造成的直接結果：一是做事的人越來越少，既然做多做少一個樣，那么20%的人最終會選擇向80%的人傾斜；二是能做事的人越來越少，基層部門管理者作為基層員工和新進人員的直接領導者，極少參與人才的儲備、培養和規劃，惡性循環，最終逐漸導致了孤軍奮戰的局面。

　　究其原因，我們不難發現，企業人員滿溢是歷史原因造成的，而做事的人越來越少、能做事的人越來越少卻是管理行為失當造成的結果。

　　那么，如何在有限的資源下打破“二八”定律的桎梏？我想，需要從我們的部門負責人著手，把“孤膽英雄”打造為“團隊領袖”。

　　首先，我們需要了解人員儲備計劃的概念。“人才儲備計劃即為了企業的長遠發展戰略，在準確把握企業的戰略目標和人力資源規劃后，通過對人才從層次、數量、結構上進行設計優化，并實行長期性、持久性、針對性的人才庫存與培養，從而保證企業人才能夠滿足企業長遠發展目標需求的人力資源策略的規劃。”

　　其次，我們需要正視這樣兩個問題：一是在人員的選用上，在基層部門的人員需求采集中，大多采用的都是“一個蘿卜一個坑”的方式，某一崗位缺人就“畫葫蘆”招人，未考慮到企業長遠的人員規劃；二是在人員的培育中，縱觀現在五花八門的培訓，雖然對崗位的針對性都較強，但對人員的培養系統性不足，一旦脫離該崗位，以往的培訓就會失去意義。

　　了解這兩個方面后，接下來，要解決上述問題，可從以下兩方面入手。

　　一方面，根據員工的職業愿景和崗位空缺情況進行針對性培養。首先，針對員工老齡化，對即將空缺的崗位進行統計，按照員工的個人職業愿景、專業技能水平與空缺崗位進行匹配，匹配成功后對該員工的職業路線、教育培養形成職業生涯階段表，不僅員工能清晰看到自己未來努力的方向，同時企業能在戰略目標中快速鎖定需求崗位；其次是將人才儲備作為考核中層干部的一項重要指標，主動為員工進行職業生涯規劃，把精神激勵作為重要的管理手段，這里需要對中層干部進行系統的管理任職培訓；最后，在年初將企業的年度培訓課程安排進行公布，由員工根據崗位及需求情況進行選擇，部門負責人審核后上報，將主動權下放至基層員工，員工在勝任崗位的前提下可以根據自己的職業規劃選擇參加相關培訓。

　　另一方面，發揮老員工的余熱。在老齡化逼近及知識更替迅速的今天，一些老員工還未達到退休年齡，但身體機能、工作精力等已無法與崗位匹配，大部分管理者在束手無策的同時選擇“視而不見”，此時，可以選擇對老員工進行轉崗，把他們多年的經驗與工作熱情調動起來。

　　“孤膽英雄”用自己的知識與能力為企業創造財富，“團隊領袖”則把每個人的知識與能力聚體起來為企業創造價值，顯而易見，后者創造的價值才是企業經久不衰的根基。